上市只是驿站链家进入扩张“前夜”
时间：2021-01-12 12:04:36 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
选择在房地产市场最低迷的时刻宣布开启上市之路，链家的这一举动，在业界并未得到更多的喝彩。“一段时间之内，中国的股市都会在低位徘徊，我觉得这时候选择上市最直接的问题就是低估值，这对企业获取融资多少会有一定影响。”中原地产华北区域董事总经理李文杰如是说。
遭遇低估值，并非业界对链家“冒险”谋求上市的最大担忧。“企业是否能掌握核心竞争力，能否做到股市要求的持续提升股东利益，不像某些房地产经纪公司那样见光死，才是最重要的。”全国房地产经理人联合会秘书长杨乐渝认为，选择上市与否并不重要，关键还是要有好的成长模式。
然而，面对外界的各种声音，链家地产董事长左晖似乎并不在意。左晖称，目前的链家不存在资金问题，而全国扩张刚刚开始，公司转型初步完成，短期内更希望在扩张与转型上谋求更多更深的发展。上市也许能让很多人对链家侧目，但这样的目标，在他看来已经有点“小”了。
事实上，在驶入上市这一“中转站”之前，链家的集团后台升级、经纪人营销管理模式改革以及知识密集型人才构建早已“破土动工”。
单兵作战时代完结快速复制成为可能
链家控股及链家地产副总裁林倩至今还记得当初为了开辟天津市场，亲手送走那几位“勇士”时的“悲壮”场景。
“2007年我们挺进天津市场时，去的几个人都是各个优秀店铺中抽调的精英，他们几乎没有得到任何支持，只有几床被子、一些锅碗瓢盆；没有前期的深入调研，只带着一道‘命令’和集团期望，开着一辆小破卡车就出发了。”左晖说，虽然集团什么都没给他们，但就是这几个人拼了命地打下了整个天津市场。那些年，支撑链家快速成长的，正是这样一股顽强的气势。
“过去的链家采用的都是小兵团作战方式，几乎每个派出去的‘领导’，无论能力高低，都要自己想办法闯出一片天，后方的支持几乎为零。”林倩说，“而现在，链家既要完成上市目标，更要将业务拓展至全国，继续采用单打独斗的粗放模式，必然会给企业带来无穷无尽的后患。”
事实上，当2008年链家地产刚刚引入IBM咨询服务，下决心要改变旧模式的时候，链家当时也并没有上市、扩张的想法，只是期望能明白快速发展下的链家还能做什么，进而从行业外找到更符合链家发展的战略思路。
“IBM进驻之前，我们曾考察过美国、日本、台湾、香港等很多市场，但发现从他们身上我们很难找到自己突破瓶颈的方法，集团遂决定将目光转向业外。”林倩说。
那么，从IBM身上链家究竟学到了什么？林倩认为，最重要的收获是能够前后呼应的集团军作战思路。
“以今年5月份链家进驻南京为例。其操作模式已不再是简单的独立作战，背后是整个集团通力运营的模式演练。”林倩说。派驻南京市场的总经理，其资历与当初闯入天津的领导并无二致，也有着自己擅长与不擅长的领域。但不同的是，他不再是孤军深入。
“在初期，他同样会遇到很多问题，但集团不会再让他为难。”毕竟是新店开门，从专业运作上，找门店、招人、培训、营销、装修、签约等，以前都要总经理亲力亲为。但现在，链家会从集团组成一个八人小组，分别来自总部各个核心部门，他们中多数是中层精英，其组队的目的就是辅助建设南京的区域平台。
“组建这样的拓展团队到南京，用三个月的时间，吃、住、行都在当地，倾全力为南京搭建平台。等到稳定之后，拓展团队撤回，等着去下一个城市。对于区域总经理来说，熟手的扶助会让他轻松摆脱前期压力。”林倩说，而当这八个人的工作遇到问题时，他们背后还有整个集团的支持。
背后的支持，这在2010年之前的链家是没有的。而正是这种从小兵团运营到大军团作战的转变，让链家看到了快速复制自我的可能。“以往，链家也会对外扩张，但方式更像是刀耕火种。而今，只要我们看好一个地区的发展前景，成功就变成了可复制的。”
在新的模式驱动下，链家的战略目标有了很大的飞跃。“首先，2～3年内完成上市；到2015年的时候，链家要在全国各地城市分公司数量能再增加15个左右。”
业务量“瘦身”服务“增肥”
在外界看来，房地产中介是个急功近利的行业，几乎每家中介店面对前来问询的顾客都会不遗余力地狂轰滥炸，直至签约。而这，也正是多年来房地产中介行业野蛮成长中遗留下来的痼疾。
“效率是能给予客户最好的服务”，遵循这一理念，链家长期采用了一种称为“报盘率”的方式来考核每个经纪人的业绩，即只有实现更多的成交量，经纪人才能有更好的业绩和收入。这一手段让一度野蛮成长的链家有了更高的成交效率，但问题是对客户内心的关护在执行中很容易被忽视。
在链家，曾有经纪人为了追求考核成绩，而不断地给客户、业主打电话，目的只为增加新的客源和房源。此手法不仅让客户极不舒服，甚至会出现对链家的负面评价。“链家有一万多个经纪人，如果不做好管理，即使10%的人不断打这种电话，业主也会疯的。”林倩认为，这样的问题不解决，上市、扩张所希望借力的品牌美誉度就将化为泡影。
此时，IBM的建议又一次让链家看到了“新生”。“第一次听到IBM对营销系统调整的提案时，我感觉很震撼。”林倩说，这一方案的核心是要限制每个员工经营的房源量和客户数量。
“作为一个销售团队，包括其他任何行业中以销售为主的企业，最重视的就是客户接触。不管多少个员工，每一个员工服务的客户都是越多越好。长期以来，这都是房地产经纪行业中员工绩效的核心之一。”林倩坦言公司上下一度都无法接受这个提案。
但左晖、林倩等链家高层很清楚，改变销售模式有时必须经历这样的阵痛。
在左晖的直接授意下，从2011年1月起，所有链家的经纪人最多都只保留了50个房源。如果超过这个限额，该员工就必须从其原有的房源中挑选多余的信息推介给其他同仁，而且是必须推荐出去，否则他将失去选择新房源的机会。
“这么做的原因就是相信每个同仁精力有限，一个人服务300个客户跟服务30个客户，每个客户能得到的关注度肯定是不一样的。而且，每个人如果服务300个客户的话，某些客户很可能会在链家不同的经纪人之间形成很高的重复度。”
在左晖看来，这一转型是链家最大的改变。“只有将客户感受提升至更高的位置之后，链家才能进一步推行‘服务有形化’的模式改革。”
服务有形化是这一销售模式转型的延伸体现。“这是从‘一张房源纸’服务开始的，即在客户看房的时候，要求随行经纪人必须将这套房子的详细资料打印出来，给客户带走。”
开始重视客户感受的链家，没过多久，又发现光是房源的介绍还不够，如客户对这套房源不太满意，但是对该小区感兴趣，则此小区其他房源也是有机会出售的。因此，一张房源纸就进一步演化成为涵盖小区信息的楼书。“刚开始楼书做得都比较大，摆在店里，向客户介绍比较形象化。但这并不利于客户携带，因此成册楼书又进一步衍生出了单张便携版。”
然而，这样的服务有形化对任何房地产经纪公司来说，都是看似容易实则难。“每一个楼书长的都不一样，以北京为例，这里有很多的盘，确保每个盘的信息真实印出来，每个不同区域的店，其楼书都会不同。链家的一万个经纪人，怎么确保把楼书给了客户？”
为保证这一服务策略得以顺利实施，链家不断地灌输、沟通、培训，甚至采用了神秘访客的方式，不断随机抽查。“仅仅数月的时间，一张房源纸从推出的零实施率，就达到现在的88%。而楼书现在的成绩相对较低，仅有70%，目前还在继续推动中。”林倩表示，随着服务的深化，客户的满意度也在随之提升。今年，虽然行业不可避免的因政策调整而出现谷底，但客户的满意度却并未因此而降低，反而在逐月攀升。
