找到对手的弱点再攻击 [如何有效攻击对手的弱点]
时间：2020-03-13 07:16:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
入刊理由： 对于广大的需要寻找机会、空间以生存和发展的弱势品牌们来讲，需要寻找弱竞争的新领域，所以一些市场新领域的开辟往往是中小企业；笔者认为中小企业需要进攻、进攻再进攻，因为对还没打下可供保护之江山的中小企业来讲，进攻就意味着生存与发展。笔者就如何找到并有效攻击对手的弱点展开论述。
现在，大家要探讨的就是如何找到并有效攻击对手的弱点。
不要误用领导者的策略
康师傅、统一等方便面均在产品的推陈出新上，一直采取保守的策略，但保守策略很难让人轻易的判定它们的对错。因为，就市场领导者而言，它们市场份额的增长已经处于一个想升也升不了多少、相对稳定的阶段，它们要维护自己所取得的优势地位，更强调防御而非进攻。况且，开辟新的领域还需要担负更多的不确定风险。比如，先驱可能成为先烈，自己栽下树却可能让别人乘了凉。
但是，对于广大的需要寻找机会、空间以生存和发展的弱势品牌们来讲，我们却需要寻找弱竞争的新领域，所以我们见到一些市场新领域的开辟往往是中小企业；我们却需要进攻、进攻再进攻，因为对还没打下可供保护之江山的我们来讲，进攻就意味着生存与发展。
当然，进攻也分正面、侧翼、游击等形式。遗憾的是，我们中间的太多企业，往往都会犯下错将市场领导者的策略，当做自己实用办法的错误。比如，仍然习惯于审视自己及消费需求，而相对忽略对手。犯下同样错误的，还有那些为我们提供广告、策划业务的服务机构，在它们大本大本的策划书中，关于对手的分析理应占据更大一部分的内容，但往往都是内容中最少的一部分。
就象曾经的“非油炸，更健康”的五谷道场抓住并有效攻击了传统方便面的弱点一样，大家应该投入更大的精力，去分析自己主要对手的弱点，并向它们发起自己的攻势。
可是，大家又该怎样攻击呢？大家在接下来的内容中，将主要从A-MCR全营销五管道中的品牌渠道；包含产品、价格、通路的物流渠道；服务渠道；促销互动渠道及信息传播渠道，展开讨论。
攻击对手品牌形象上的弱点
每一个品牌都有它所对应的消费者族群，并在这些消费者的心智当中逐渐形成一个比较稳定的形象。也就是说，一个冲破竞争重围而逐渐成长与壮大起来的品牌，往往都无法做到满足所有有类似需求的消费者，而它在消费者心智当中的形象也通常有其局限性。当然，这往往和市场细分及定位策略的运用有关。
举几个例子。大家想到补血品牌红桃K就会想到啥？补血快！但是“快”并不代表持久，所以强调补血持久的补血品牌――血尔通过攻击红桃K的品牌形象及定位上的弱点而成长起来。可是，的消费者如果同时追求快而持久，难道就需要左手红桃K，右手血尔吗？所以，又有强调补血快而持久的补血品牌获得了攻击红桃K及血尔的发展机会。
事实上，早在近半个世纪前，就有个攻击对手品牌形象上的弱点而成长起来的成功案例。它就是百事可乐。
大家知道可口可乐是碳酸饮料行业的鼻祖，而百事可乐之所以会成为可口可乐之外的碳酸饮料行业中的另一个巨无霸品牌，其中的一个重要原因，就在于清晰而明确地抓住了“新一代”――新一代的年轻人，新一代年轻人的饮料，并用“新一代”发起攻击，将“老一代”的可口可乐逼向了墙角。
攻击对手物流渠道上的弱点
接下来，要攻击对手产品上的弱点。
许多年轻的朋友都在用MP3。可大家知道第一款MP3是什么时候在中国市场登场的吗？1999年。大家又知道是什么品牌在统治当时的中国市场吗？是三星、JNC等韩国品牌。
但是，这些品牌给市场后进者留下了一个太大的可供攻击自己的弱点。那就是：当初的韩国MP3产品存在一个很大的缺陷――在使用的时候需要安装驱动程序，在什么都讲究“傻瓜化”简单的时代，大家应该很清楚这意味着什么？况且，这对那些对电脑不够熟悉的消费者来讲还是件比较麻烦的事。
市场后进者华旗资讯决定攻击对手的这个弱点，帮消费者解决这个问题。他们把USB的移动存储技术直接加入到了MP3播放芯片当中，让自己的品牌――“爱国者”MP3可以即插即用。
这事，无论就当时看来还是现在看来，都很简单。但就这么一个简单的做法，让爱国者经典MP3V系列在上市八个月之后，就在市场占有率上超过了三星，成为了中国MP3市场的主流品牌之一。
其次，要适度攻击对手价格上的弱点。
这里，之所以会提“适度”这两个字，是因为就市场后进者而言，无论是在产的规模还是销的规模，无论是在资金实力还是品牌影响力等方面，往往都是落后于市场领先者的。除非，强大的市场领先者，认为我们还不够格，还不重视我们；除非它们存在机构臃肿、官僚作风盛行、反应机制僵化、管理流程过长的缺陷――这样，我们的胜率就会得到一定程度的提高。
但是，姑且不说价格战是把双刃剑，万一强大的对手真的在第一时间参与进来打价格战，大家就不免缺少胜利的资本。不过，如果能将领先的产品和价格做一定的结合，结果就会好很多。比如我们在上面提到过的爱国者MP3。
事实上，三星后来又超过了爱国者，但是华旗资讯又率先推出了彩屏MP3，并攻击了对手在价格上的弱点――爱国者彩屏MP3的价格几乎和三星的普通MP3的价格相同，这又让爱国者再次超过了三星。
接下来，还要攻击对手在通路上的弱点。
宝洁公司是世界日化市场的巨无霸，被许多人认为是“不可战胜”的。但是宝洁在通路上可供攻击的弱点，却成就了不少企业的发展与壮大。
比如，你宝洁的强势市场是在城市，那我就农村包围城市，到广大的农村市场去打“游击战”。这成就了部分二线品牌。
又比如有不少的日化企业都将宝洁的经销商成员发展成了自己的温床――你宝洁用什么经销商，我就挖这个经销商的“墙角”，挖不了我就和你共用这个经销商，以用宝洁培养起来的经销商的市场能力，以用“搭车”宝洁产品销售的方式，为自己的成长提速。所以，宝洁后来不得不开展经销商转型运动，将那些无法做到“专营专注”的经销商清理出局。
还比如，你宝洁对终端拦截不重视，那我就投入重兵，开展终端拦截。丝宝集团就是这样的一个典型，它的舒蕾品牌甚至依靠终端拦截，将市场份额做到了洗发水市场的前三甲。而这样的位置长期由宝洁旗下的飘柔、海飞丝、潘婷所把持。
现在，大家可以回过头来告诉自己：再强大的对手都有它的短板和可供我们攻击的弱点。
现在，大家也不妨回过头来试想，自己的对手，在产品、价格、通路等方面，又有那些可以供自己攻击的地方呢？
攻击对手服务上的弱点
在大家为某浴霸品牌服务的时候，我们发现，那些自诩服务优良的市场领导者，从表面上看，服务并不占优。因为你说提供两年、三年的保修服务，而那些连品牌名称都可能模仿你的杂牌货们，不是向消费者承诺5年，就是承诺10年。
5年、10年之后，这些品牌、这些厂家还会存在吗？许多消费决策谨慎、品牌意识强的消费者，还是不会选择它们。但对另外一些消费者来讲，他们仍会看中这些杂牌货的价格及其所做出的服务承诺。因此，不少小品牌、小厂家仍然获得了生存与发展的机会。在强者还没引起足够重视的二、三线市场，它们甚至还会活得很滋润。
对我们而言，在尚未壮大起来之前，同样会被许多人视为杂牌。但是，那些强势品牌们又有几个不是从小牌、杂牌发展而成的呢？所以不必气馁、不必哀怨，更重要的是，我们要积极的对对手在服务等方面的弱点发起有效的攻击。
事实上，做服务就是做人心、做口碑，已经有不少企业将这种认识转变成重视，通过积极攻击对手在服务上的弱点，而获得了发展。比如，在医药保健品领域，就有为数不少的企业通过义诊、送药上门、会议及防病知识介绍等等，而突破重围生存了下来，发展了起来。
可又该从什么地方发起攻击呢？对手服务慢，我就快；对手服务内容不全，我就更加周详；对手服务人员素质良莠不齐，我就打造一支高素质的服务队伍；对手三包期之后的服务都是有偿服务，我就瞅准机会搞一次免费年检服务……
不过，我并不赞成比拼资源式的服务竞赛，因为强大的对手相比，资源不足就是我们的一大弱点。所以，在攻击对手服务上的弱点的时候，我要提醒大家注意这么几点：
一是找到，并在你最有价值的消费者及客户身上投入重兵。
二是重点利用消费者及客户关注度高，而对手又做得弱的服务环节，展开攻势。
三是要注意为消费者及客户，减省他们在享受服务的过程中，所需花费的时间、精力、金钱及物质等方面的成本。
怎么理解这句话呢？举个例子。美国最大的汽车租赁公司是赫兹公司。这家公司在租车网点、所储备的车型及其服务人员的素质上都很强势。但是，它仍然被自己身后的弱者――阿维斯公司找到了等候的队伍过长的弱点。所以，阿维斯公司就对它的客户们宣传说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”
攻击对手促销及宣传上的弱点
说到促销，许多朋友都会在心里面想起低价、折扣、赠送、堆头、端架、DM、上促销员等等促销形式。恭喜大家，一旦我们在对手促销的形式、环节及整个促销链的链条上投入关注，我们就离如何有效攻击对手公关促销上的弱点更近了一步。
如果，再进一步分析下去的话，我们就可能在以下几个方面找到自己的攻击点。
一、对手促销的脱节之处。
“促销造势空中飘，地面终端水中沉”的现象，我们可以在许多企业找到原型。对这样的对手而言，我们要做的或许就是：开展没有高空宣传的类似促销，并把对手没有做到位的地面陈列、POP、促销海报等工作做好。让消费者循着对手的促销广告，找到你。
二、对手促销的可借势之处。
对手就促销活动的造势及其一些地面工作的配合，会让某个品类的货架区多更多的人气。这时候，我们就可以让自己也沾沾光，上促销员开展终端客流拦截了。
三、注重被对手忽视的群体。
有家装饰公司曾经就大户型客户开展过声势浩大的促销活动――即在电视、报纸上搞宣传，又进社区搞展览、发传单，弄得一些小户型的客户有些受到歧视般的不舒服。这时候，我一个朋友的装饰公司就紧跟着反其道而行之，专门针对被对手所忽视的群体――小户型客户，开展促销，并最终取得了不错的效果。
四、可供攻击的缺陷。
我们要注意研究对手促销活动在内容、形式及开展方式等方面的缺陷，如果从里面发现一些比较明显的漏洞，那我们的机会就不容错失。
这里，再一次举一个我们的案例。
我们以前做过一个针对青少年市场的休闲食品。该产品上市三个月不到，市场占有率就达到了18%。这让当时的领导品牌感到了威胁。
它为狙击我们做出了反应，搞了一次有多重奖项的刮刮卡有奖活动――消费者只要将12生肖的刮刮卡收集齐，就可以兑换一辆价值800元的山地车；集齐3张不同的生肖卡，就可以兑换一个文具盒……山地车大奖到厂家及经销商处兑换，出于方便消费者的考虑，文具盒等小奖就直接设在了各个售点。
这个活动开始搞的时候，效果很不错，但是，很快它就偃旗息鼓，停下来了。当然，还遗留下了一堆麻烦。因为什么？因为这个活动有一个非常大的缺陷――3张卡、5张卡、8张卡……不同的卡数对应的是不同价值的奖品，售点的老板只要动一点歪念，促销利益就到不了消费者的手里，因为他们可以利用手中的刮刮卡再组合的便利，把兑出去的小奖说成是大奖，也可以一个大奖说成是若干过小奖，厂家根本就控制不了。
敌人的这个活动一推出，我们就发现了这个缺陷。并在这个活动开展的第一天，就有意识安排自己的业务，在平常的终端拜访及电话回访工作中，对各个售点的老板进行旁敲侧击，或者是“不经意”的点明，为对手这次活动的失败起到了推波助澜的作用。不过，对那些谁都不笨的店老板来讲，事实上无需我们提醒，也会很快反应过来的。
这件事在某些人看来，可能并不光彩。但这就是残酷的营销战场，而且这并没有越过法、理的界线。
另外，就象我们在前面所提及的相关内容一样，公关促销和信息传播几乎就是分不开的孪生兄弟。但在实际的营销运动中，我们可以攻击的对手广告宣传上的弱点，远远不只高空宣传和地面之终端媒体化运做的衔接这么简单。怎样利用对手的广告宣传在内容上的、在表现形式上的、在媒介组合、时段、版面及频率安排上的等等弱点，也可能是需要大家考虑的东西。
责任编辑：勒排阿东
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