跨国并购成败的文化解读
时间：2021-05-29 00:02:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要:在全球范围内失败的跨国并购案例中,有80%是由于文化整合不利所导致的。这是因为企业文化的整合是一个涉及多方面的复杂过程。中国企业在跨国并购中也同样有着高失败率,主要原因是追求有形资源的整合,轻视文化、习俗整合。因此,企业跨国并购只有不断地提升文化整合能力,才能走得更稳、更快、更强。
关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合
中图分类号:F276.7 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0064-05
回顾中国过去几十年来的企业跨国并购,真正成功的不到1/10,远远低于国际平均水平(冉宗荣,2008)。究其原因,文化冲突与文化差异是中国企业跨国并购中无法解开的一个结。资金、技术、渠道、行为、制度、管理的冲突都是文化冲突的外化和放大,文化冲突是纷繁复杂的表象冲突的根源和浓缩。文化的整合如此复杂,只有从跨国并购的案例中不断总结其成功的经验与失败的教训,跨国并购的后来者才能在国际化的征途中站得更高,走得更快更稳。
一、跨国并购案例分析
我们选取了“TCL”并购法国“汤姆逊”和“阿尔卡特”、“联想”并购“IBM”,“明基”并购“西门子”三个案例进行比较分析。除了并购的最终结果以外,这三起并购有许多的相似之处:都是民营企业的跨国并购,都属于电子消费品行业,都是对欧美发达国家跨国企业部分业务或非核心业务的并购,都试图通过自身的低成本生产优势与跨国企业研发优势与品牌渠道的结合,实现行业巨头和跨国企业的梦想。看似非常完美的结合,在掌声、鲜花和激情之后,留下的更多的却是失落、遗憾和困惑。无论是成功还是失败,这些跨国并购的案例都为我们留下了有益的思考与借鉴。
“TCL”很早就在东南亚与非洲市场的进行开拓,但这些市场利润水平不高,进入欧美市场一直是“TCL”的梦想。2004年1月,“TCL”正式并购了“汤姆逊”这个年亏损额达1.3亿欧元的老牌企业的彩电业务,宣布成立TCL—汤姆逊合资公司,一举成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。“TCL”借“汤姆逊”进入欧洲市场,避开了欧洲市场的高关税壁垒,又假道“汤姆逊”在美国良好的品牌、市场和渠道进入美国,可谓一箭双雕。在当时看来,这一并购无疑具有重要的战略意义。
2004年4月,“TCL”仅以5 500万欧元现金的代价并购了阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立“T&A”,“TCL”一跃成为世界手机排名第7强。“TCL”有很强的手机生产能力,但缺少知识产权和专利,很难向保护知识产权的市场出口。“阿尔卡特”只有两个研发中心,技术研发能力较强,雇员也较少。两者合并可谓天作之合,“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”,可以促成TCL手机的跨越式发展。
2004年12月8日,联想集团宣布以总价12.5亿美元收购“IBM”的全球PC业务。这标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的一步。2005年5月,联想正式完成对“IBM”的PC业务的收购,一跃成为全球第三大PC制造商。联想的核心业务是PC业务,经过20年左右的发展,PC业务已逐渐从高技术、高利润走向低技术、低利润。所以,规模与品牌将是企业取得竞争优势的重要手段。收购IBMPC可以帮助“联想”实现这一战略目的。
2005年6月7日,西门子公司宣布,中国台湾明基公司全面接收西门子手机业务,明基公司可以在5年内使用“西门子”相应的品牌和名称权。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至“明基”,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等。同时“西门子”将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。也就是说,“明基”没花1分钱并购西门子手机,还获得了“西门子”丰厚的2.5亿欧元的“陪嫁”,而且借着收购“西门子”,“明基”一跃成为世界第四大手机商。“明基”可以利用“西门子”的品牌效应加上“明基”自身的制造和设计优势,形成优势互补,实现“明基”在手机业务上的新突破。
二、跨国并购中的文化冲突
然而再完美的并购设想没有有效的整合,也只能是空中楼阁。并购交易仅仅完成了法律意义上的产权的转移,能否最终成功关键在于并购后的整合。有形资源整合,如市场、技术、生产、财务等的整合往往容易实现和成功,而价值观、行为规范、思维方式等的整合却要艰难得多。
(一)“TCL”并购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务
“TCL”是一家本土化特征比较明显的中国企业,与法国的“汤姆逊”、“阿尔卡特”有着截然不同的企业文化。“汤姆逊”、“阿尔卡特”崇尚对员工的人性化管理,而“TCL”是典型的家长式治理模式。尽管汤姆逊电视被收购,但企业员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同。尽管“汤姆逊”旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态,但它依然拒绝接受“TCL”关于产品结构调整,引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。“TCL”试图将自身的文化理念推广于被并购企业,其结果导致双方陷入各持己见的状态,使业务及组织上的整合无法展开,企业生产效率下降,对市场反应迟缓,导致其欧洲彩电业务当年亏损5.99亿港元。经协商重组,“TCL”终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。
“TCL”并购阿尔卡特手机业务后,企业没有推进有效的文化融合,这样一个公司形成了中西方两种风格的管理模式。由于企业经营理念和文化上巨大的分歧,合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场,都仍旧延续原来“阿尔卡特”以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式,企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标。T&A的手机依然主要依靠代工生产,而“TCL”则手机却生产过剩。原阿尔卡特员工因无法适应“TCL”主导的管理方式与文化理念,大批地选择离开,造成并购后不久核心管理人员纷纷离职的现象。结果,合资的“T&A”刚刚成立7个月后,“阿尔卡特”便正式退出“T&A”的经营与管理。当年,TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达16.08亿港元。2005年1年“TCL”的亏损就超过了2002年、2003年、2004年3年的利润之和。集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元,下降到2007年的390.63亿元。“TCL”在欧洲市场的跨国并购几成“完美”的跨国并购失败样本。
(二)“联想”并购IBM电脑业务
“联想”并购“IBM”PC业务以后,外界最为担心和关注的也是两者的文化整合问题。“IBM”的PC部门的员工分别来自数十个不同的国家,其经营理念是“尊重人”,尊重组织内每一个成员的尊严和权利。“联想”员工绝大部分来自中国大陆。收购“IBM”PC之前,“联想”实行军事化管理。“联想”更看重的是员工对公司价值观的认同,希望员工能够把个人追求融入到“联想”长远的发展之中。“IBM”注重客户服务,业务上精益求精,制度与流程成熟,但决策与市场反应速度不如“联想”。由于两者文化的巨大差异,并购早期,“联想”派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬,提出的建议常常被客客气气地“晾在一边”。
为了推进文化整合,杨元庆将“联想”的总部搬到了美国,将“联想”的官方语言改为英语,并制定了分三个阶段进行整合的计划。第一个阶段约1年,目标是维持原“IBM”PC业务客户与员工的稳定。为此,“联想”不惜牺牲企业的发展速度、效率、降低成本的速度,这直接导致“联想”净利润率快速下降为1%～2%,比收购前下降了3个百分点。在第二个阶段即第2年,整合目标定为最大力度地调整与变革。“联想”实施了重组与裁员,大幅缩减了成本。为了加速淡化“IBM”文化的速度,“联想”建立了独立的全球消费类部门。为了克服“联想”与“IBM”的企业文化冲突,减少“IBM”员工的抵触与不满,“联想”引入了“DELL”的管理人员,他们带来了与欧美同源但比“联想”本身期望的更灵活、快捷的经营风格,也促进了“联想”与“IBM”之间的交流与沟通,推动了企业内部的文化的融合。接着就进入了整合的第三阶段,也就是文化融合阶段。这一阶段围绕着组织、流程变革,文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。经过3年的全面整合之后,2007-2008年财报显示,“联想”全年销售额和净利润均较上一财年大幅上升。美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜,“联想”以167.8亿美元的年销售额排名499位,首次进入《财富》全球500强。
