基于技术创新的成本领先战略实施的案例研究
时间：2021-02-05 04:00:28 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：成本领先战略是三种基本竞争战略中最重要的一种。在经济转型时期，企业可以通过实施成本领先战略建立自己的成本优势，提升企业的竞争能力。本文主要对成本领先战略理论进行阐述，并分析浙江闰土股份有限公司实施成本领先战略的成功经验，对基于技术创新的成本领先战略实施的案例进行了深入的分析。
关键词：成本领先；竞争优势；创新；价值链
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-5024(2010)04-0040-03
一、成本领先战略的文献回顾
波特在其著作《竞争战略》中首次提出总成本领先(简称成本领先)战略，并在其另一部著作《竞争优势》中进一步展开研究。波特认为企业获得竞争优势来源于总成本领先、差异化、目标集聚三种基本战略。其中，总成本领先战略是三种通用战略中最基本的战略。波特认为，企业为了在竞争中居于有利地位，通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润，从而构筑总成本领先优势。
20世纪80年代末至90年代初，继波特提出三种基本战略之后。国内外众多学者在此基础上对成本领先战略进行了深入研究。其中代表性的观点有：
1 成本领先的市场占有和后动优势研究。波特认为成本领先可能具有“先动优势”。但也可能具有后动优势。Buzzel和Gale从战略管理的角度指出企业实施成本领先战略对市场占有率产生有利的影响。Makadok认为相对于行业领导者或早期进入者，成本领先战略会给跟随者或者后来企业带来更多的益处，后来企业将会得益于先行者已发生的成本。Zahra、Covin、Tegarden、Porter、Durand和Coeurderoy认为后来企业还会从早期进入者那里吸取经验教训，更快地赶上早期进入者。Regis和Rodolphe也认为实施成本领先战略的早期进入将对市场占有率产生消极影响。
2 批判波特的“成本领先和标歧立异不可兼得”及“夹在中间”论。Categh R.Jones和John E.Buller针对波特同时追求成本领先和差异化时容易陷入“夹在中间”窘境的观点进行了批判。他们认为，成本领先战略和差异化战略并不是两种相互排斥的战略，两种战略只是程度上的不同。他们把成本分为制造成本和交易成本，将两者纳入一个商业战略分析框架之中，而战略的选择是基于使制造成本和交易成本之和最小化而做出的。两种战略可以并行不悖，甚至可能享有“中间的幸运”。然而，事实上波特本人在《竞争战略》中除了指出企业的不同SBU可以采用不同战略以外，还明确指出“在三种条件下，企业能够同时取得成本领先和标歧立异的优势地位”，其中包括重大创新。因此，应该分析不同的论述是在何种条件下作出的。Charles W.L.Hill认为：波特的模型存在两个方面的缺陷。首先，差异化可以是企业取得低成本地位的一种方式。因此，总成本领先与差异化并不是一定不相容的。另外，在很多情况下企业可以通过同时追求低成本和差异化战略建立起持久的竞争优势，因为在很多产业中并不存在独一无二的低成本地位。
3 两种战略融合新观点。W.钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书提出“对于你熟知的一切战略成功的定律提出挑战”，“颠覆传统战略思维”，对波特关于在产品的价值和成本之间“权衡”的观点提出质疑，并通过具体案例，提出可以通过价值创新同时实现成本领先和差异化，从而避开竞争，开创没有竞争的新市场，即“蓝海”。然而，事实上波特在《竞争优势》中不仅提出了“追求多种基本战略”的命题，而且提出了实现低成本标歧立异的三个条件：一是竞争对手夹在中间；二是成本受到市场份额和产业间相互关系的强烈影响；三是企业首创一项重大创新，并指出“与技术无关的创新性举措也可能产生这样的效果”。
二、成本领先战略的形成和实施
1 重组价值链
重组价值链是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，以不同于竞争对手的方式更高效地进行设计、生产、分销和销售。价值链的重组随时都可能发生。一方面，企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组；另一方面，不断发生变化的技术或市场环境也会给企业施加压力，迫使其进行价值链的重组。例如，新工艺、新技术与新材料的出现，会迫使企业对价值链的生产环节进行重组；顾客购买行为的变化，会迫使企业对价值链的销售与分销环节进行重组；供应商的变化以及厂方设施的改变，会迫使企业对价值链的采购环节进行重组；宣传媒介的改变与消费者信息接受方式的变化，会促使企业对价值链的广告宣传环节加以重组。
与针对单个价值活动的局部改善相比，重组价值链具有两大优点：一是可以为企业从根本上改善其成本结构提供机会，企业相对成本地位的显著提高来自采用与众不同的价值链；二是可以通过价值链体现出企业的资源与能力特色，从而将成本优势植根于企业最为擅长的领域。重组价值链主要有两个方向，一是使价值活动的组合与排序更为合理；二是对价值活动的内容及性质作出大幅度的合理调整。
在企业的整体成本结构中，各价值活动的地位有所不同。企业控制价值活动成本行为的工作应首先瞄准占总成本比例较大或比例不断增长的价值活动。价值活动的成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。因此，控制价值活动成本行为的实质是对相关成本驱动因素的控制。
影响价值活动成本的因素很多，其中最为主要的成本驱动因素共有以下十类：
(1)规模经济。(2)学习。(3)产出能力利用模式。(4)活动之间的联系。(5)同其他经营单位的联系。(6)纵向联合程度。(7)时机选择。(8)企业内部政策。(9)地理位置。(10)国家政策法规。
2 控制成本驱动因素
(1)规模的控制。活动规模过小，会因固定成本及无形资产的分担范围过小而导致规模不经济；活动规模过大，又会因协调过于复杂而带来规模不经济。因此，规模经济不是以规模的绝对大小来衡量，而是以规模的相对适合程度来衡量。
(2)学习的控制。学习在很大程度上依赖于管理层与员工的努力与重视。管理层必须倡导学习并为学习制定目标，努力促使企业向学习型组织发展。学习的范围不仅限于生产运作，而且贯穿于企业价值链的各个环节。
(3)产出能力利用率的控制。产出能力利用率的高低不仅受企业竞争地位的影响，而且与季节性、周期性及其他供求波动紧密相联。因此，企业应从长期和整体的角度对产出能力利用率进行衡量。提高产出能力利用率可以通过两种途径实现：一是均衡需求，减少需求波动；二是提高产出柔性，增强企业对需求波动的适应能力。
(4)控制活动之间的联系。认识与控制价值活动间的相关成本，是企业寻求整条价值链成本最低的必要环节。
(5)控制同其他经营单位的联系。价值活动共享为企业提供了降低原有成本的机会，同时也带来了增加新的成本的可能。
