摒弃拿来主义
时间：2021-01-29 16:01:20 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
8月7日～8日，2006中国石油和化工行业信息化发展大会在北京召开，这标志着中国石油和化工行业信息化“十一五”规划工作全面启动。来自各界代表共200余名出席了会议，就“十五”期间行业信息化成就、工作规划以及信息化建设的经验教训等话题进行了深入的交流。
从整体来看，很多石化企业的信息化项目在规划过程和资金投入上都存在着“重硬轻软”、“重技术轻信息”、“重概念轻应用”的问题。
石油和化工（以下简称石化）企业信息化建设工作经历了20多年的发展，已经取得很大成绩。数据库系统由最初的数据文件系统微机版的桌面数据库系统，发展到目前以大、中型服务器为主要硬件平台的大型关系数据库系统; 而网络建设、信息基础设施也已经较为完善，并在大中型石化骨干企业、不同水平的生产过程中实现了自动控制，小型石化骨干企业的主要产品的主要流程已经采用流程控制系统和低成本自动化成套技术。
“不过，石化行业在信息化建设过程中，各企业的发展很不平衡，不同规模企业的信息化水平差距较大。”中国石油和化学工业协会副会长杨伟才这样认为。
从整体来看，很多石化企业的信息化项目在规划过程中、资金投入上都存在着重硬轻软、重技术轻信息、重概念轻应用的问题。企业在信息化工作的观念上落后于当前形势的发展，在管理信息系统的建设上与企业体制和机制改革的协调方面存在很多困难。再有，石化行业信息化尚未形成完善的数据库群，信息共享水平较低，即使在自动化水平较高的企业中，“自动化孤岛”、“信息孤岛”问题也很突出，信息不能在企业内被有效传输和利用。就网络和数据库两大支撑技术而言，网络技术应用实际上还只处于“联通”的程度，离高性能、高可靠性、高安全性的信息化差距很大。而数据仓库、数据挖掘、知识发现等技术的应用才刚刚开始。
中石油聚焦主营业务
据了解，在2000年，中国石油天然气股份有限公司组织完成了《中国石油信息技术总体规划》，其中两个子项目——地球科学与钻井系统（简称A1）、上游生产信息系统（简称A2）已经启动。地球科学与钻井系统面向油气勘探开发综合研究业务，以数据资产管理中心为核心，辅助勘探开发项目规划与决策; 上游生产信息系统面向勘探开发生产动态管理业务，辅助勘探开发生产经营管理决策。A1、A2与ERP系统将是未来几年内中国石油要统一推广的三大系统。
吉林石油集团公司信息中心主任姚斌介绍说: “与炼油和化工企业不同，油田是没有围墙的工厂。油田涉及的业务比较分散，横跨地域较广，信息化的工作相对比较复杂。”
就拿钻井来说，钻井施工是个复杂的过程，施工现场一般又远离生产指挥机关。过去指挥机关要想实时了解现场情况并做出决策，除了通过电台、电话外，必须亲赴现场，否则在钻探过程中产生的大量实时数据，有关部门只能在第二天甚至完井后从电子报表或书面报表中得到，直接影响了管理工作效率。（譬如，为了及时获得实时数据，一口重点井现场，往往车水马龙，不仅给现场作业带来极大麻烦，而且造成资源的巨大浪费。为此，大港油田集团公司在2004年应用了远程传输技术，通过远程实时监控、传输井场数据，指挥机关可以及时掌握钻井动态，实现了几代石油人的梦想。
“近20年来中石油的信息化工作主要集中在石油勘探和开发的主营业务上面，我们的ERP项目正在筹划中，但是放在了后头，不像中石化放得那么靠前，这也是中石油和中石化在信息化战略上的差异。”中石油新疆油田公司数据中心科长谭向农说。
对于石化行业“生物链”的上游——勘探与开发者而言，数据是企业的重要资产，信息化管理应当以数据为核心。新疆油田的信息化建设最早可以追述到20世纪70年代，经过20多年的信息化建设，目前在石油的勘探和开发上有比较齐全的数据中心。
尽管如此，谭向农依然认为，目前国内大型石油企业从网络等信息化基础设施建设来看达到了国际先进水平，但是在软件开发上要落后国际先进水平5年左右的时间，在数据规划、数据资源管理上至少要落后国际先进水平近10年的时间。
中石化以ERP为主线
2000年10月，中国石化在香港、纽约、伦敦成功上市，中国石化要不断地深化改革，建立完全适应市场经济要求的体制与机制，改革需要信息化推动，改革形成的新体制的运行需要信息化来支撑。为此，中国石化提出了以ERP为主线的信息化建设基本思路。2001年，制定了《中国石化ERP系统总体规划》; 2002年开始在4家企业进行ERP试点; 2003年在炼化、销售企业推广，同时在油田企业试点; 2004年全面推广; 到今年3月，已经有49家企业ERP系统上线运行，总部应用开始启动。
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，是中国石化首批试点企业。仪征化纤股份公司信息中心主任陆佳介绍说: 近几年，仪化公司以ERP为主线的企业信息化建设已初具规模，信息技术应用已经由业务应用层逐步向业务核心层进行渗透，为建立以ERP为核心的集生产控制、业务管理和决策支持于一体的三层构架的信息技术平台奠定了良好的基础，初步形成了具有仪化特色的企业信息化系统。
众所周知，ERP项目的实施具有规模庞大、功能复杂、风险高等特点，因此，企业在实施过程中并不都是一帆风顺的，也不是靠“拿来主义”就能够成功的。中国阿拉伯化肥有限公司在ERP项目的实施中就历经挫折: 据相关业内人士介绍，由于领导的信息化意识比较强，公司从1998年便开始做ERP项目，但是第一次尝试就失败了。当时通过招标比较，该公司选择了北京的一家IT公司（现在这家公司早已倒闭了）。当时，在实施ERP项目之前，公司有些业务流程是员工自己出报表，然后领导签字，这中间并没有第三者审核环节。而建设ERP项目过程中，中标的IT公司并没有对其业务流程进行全面的调研，故没有发现这一特点。系统上线之后，要求必须有审核环节，这就导致员工自己出报表自己审核，大大增加了工作量，不得不重新修改系统。诸如此类的系统改动还有很多，最后的结果就是系统不能再改，宣告失败。
中海油突出IT治理
“要在信息化建设中加强以IT治理为重点，促进集团价值最大化。”中国海洋石油总公司信息管理部系统与应用管理经理陈溯这样认为，并且指出上述观点就是中海油的信息化工作指导思想。中海油从2003年12月开始组织基于流程的ITIL（信息技术基础设施库）项目建设，在IT治理上迈出了第一步，并通过2年半的实施，建立起了一整套管理体系。
ITIL侧重于服务质量和用户增值，描述了大量IT服务的基本流程，把在IT管理方面最好的方法和实践经验总结起来，形成规范，为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。
因此，中海油实现了基于ITIL系统的信息系统三级运维体系，完成了从技术管理到流程管理、再至服务管理的管理方式的转变，跨越了从技术导向到用户需求和服务为导向的观念转变。
取得这样的成绩，主要源于中海油在ITIL项目上起步比较早，当时很多厂商也讲不清楚ITIL到底应该怎么做，只能靠公司自己摸索。“比如公司的资产方案很清晰，但是当资产和事件、问题关联起来之后，再做一些主动性的管理难度就比较大，这其中既有人的因素、也有流程的因素、还有如何正确使用一些电子工具的问题。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强这样认为，同时，ITIL项目在实施和应用中的难点也表现在: ITIL本身比较概念化，如何把ITIL的理念具体地体现在日常业务和工作中是关键所在。此外，ITIL还有一些很理想的管理工具，比如问题管理，这些在实施起来难度比较大。
