【企业并购后的业务流程整合模式及其适用性】 企业并购后的整合
时间：2019-03-29 03:28:43 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
（山东大学，山东 济南 250100） 摘 要：对并购双方业务流程进行整合和重组是并购后企业能够有效运行并获得协同效应的必要途径。根据多案例研究，以业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为决定变量，总结出五种业务流程整合模式：全面—移植模式、全面—新设模式、局部—移植模式、局部—新设模式与维持模式。对上述案例进行深入分析可知，并购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，在两者综合作用下，不同并购类型与不同的业务流程整合模式相对应。企业并购后的经营战略与组织结构等因素也会对整合模式的选择产生一定程度的影响。
关键词：并购整合；业务流程；整合模式；多案例研究
中图分类号： F270 ［文献标识码］ Ａ 文章编号： 1673-0461（2012）04-0018-05
一、引 言
并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行，对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何整合双方迥异的工作流程，使双方在一个共同的平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购整合理论与实践亟待解决的问题。
并购整合是一个组织内部调控资源、优化流程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理概念对于并购整合有相当重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出业务流程整合是企业并购后整合管理体系的一个重要组织部分[2]。彭玉冰（2006）认为业务流程重构是企业并购后进行再造的七大策略之一[3]。张承伟等（2006）提出，并购后企业流程再造是指企业以并购为契机, 对经营机制、组织结构、业务流程、技术装备等重新整合、设计、实施的过程[4]。笔者认为并购后“业务流程整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并购后的协同效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对其原则、内容与步骤有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、钟耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、张承伟等（2006）。笔者认为对于不同情况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理论，并对企业并购整合实践提供了指导。
二、企业并购后业务流程整合模式的划分及类型
（一）划分企业并购后业务流程整合模式的决定变量
对企业并购后业务流程整合模式进行划分，可以选择不同的决定变量，如业务流程整合的广度、深度、范围、幅度以及完成整合的时间等。广度是指整合发生在部门内部，部门之间还是公司之间；深度是指业务流程整合深入的层面，有些仅涉及技术与步骤层面的变化，还是深入到企业文化的改变与适应；整合涉及的范围是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。选取不同的决定变量，划分出的整合模式也不同。本文依据重要性与可行性原则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量：
（1） 业务流程整合涉及的范围。该决定变量指企业并购后流程整合涉及的全面性，通过业务流程整合设计到的流程层次来衡量。根据波多里奇质量奖的方式，企业的流程分为价值创造流程和支持流程两个层次，价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程，包括产品/服务设计流程、采购流程、生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等；支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程，包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程[6]。业务流程整合涉及的范围较大是指整合涉及到几乎所有层次的流程，包括价值创造流程与支持性流程，是一种全面性的整合；涉及的范围较小是指整合仅仅涉及到管理和支持流程层次，是一种局部性的整合。
（2）业务流程整合的幅度。该决定变量是指流程整合的激烈程度，也即流程知识在并购企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。通过双方流程的变化情况来衡量。整合幅度较大是指对被并购方流程的重大替换或重新定义，整合幅度较小是对被并购方流程被替代程度小，变化较小，而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。
（二）企业并购后业务流程整合的五种模式
根据业务流程整合涉及的范围与整合的幅度两个决定变量，本文把企业并购后业务流程合分为全面—移植模式、全面-新设模式、局部-移植模式、局部—新设模式、维持模式，如图1所示。
（1）全面—移植模式。在这种模式下，并购公司把被并购公司完全吸收，使之成为并购公司的一个有机组成部分。流程整合的范围不仅涉及到支持层面，还深入到价值创造层面，且被并购企业的大部分流程将被弃用，而启用并购方的流程。这种模式的优势是可以实现企业优秀流程知识与能力的转移，培养与提高新企业的核心能力。这种模式的风险主要来源于被并购方流程体系的剧烈变动而产生的不适应。
（2） 全面—新设模式。在这种模式下，并购双方的流程知识与技术是逐渐转让的，逐渐把资源注入对方公司，通过融合形成新的业务流程，并且通过利用双方优势，在各流程层次全面构建新的业务流程体系。双方在并购前的流程体系各自有其合理性以及适合自己的方面，因此对新的工作流程的制定，应该融合双方的优点，顺利地实现工作对接，而不是简单的将并购方流程的移植或对被并购方流程的替代。这种模式可以实现优势互补，但需要双方共同的协调与新设流程在初步运作中的磨合。
