如何激励下属 领导如何有效激励员工
时间：2019-02-10 03:23:30 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要: 激励是领导者对下属所必须的一种行为,它的有效与否关系到下属的工作热情和积极性,这也是本文的主要研究目的。本文介绍了有关于激励的一些基本的情况如激励的含义与内容,激励的基本理论,手段,作用等。通过论述这些最基本的方面来讲述激励对一个企业所带来的重大意义。最后经过以上的方法来引导出本文的研究结果和目的,本文的研究结果是在不同的条件下领导者应该怎样来对员工进行行之有效的激励和企业的领导者应该从哪些方面着手来建立一个对本企业而言有效的激励机制。
关键词: 领导 员工 激励 激励理论 激励机制
1.激励的含义与内容
1.1激励的含义。
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。
1.2激励的内容。
1.2.1激励的出发点是满足组织不同成员的各种不同需要,[1]即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和内部工作环境,来满足组织成员的外在性需要和内在性需要。
1.2.2科学的合理的激励工作需要奖励和惩罚并举,[1]即既要对组织员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
1.2.3激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作是一个长期性的工作,需要有耐心。
1.2.4信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。[1]企业组织中信息沟通通畅、及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
1.2.5激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
2.激励的基本理论
激励理论大致可分为三类:内容型激励理论、过程性激励理论和行为改造型激励理论。
2.1内容型激励理论。
该理论着重研究激发动机的因素,认为人的劳动行为是为了满足人的某种行为[2]。因此适当的激励可以激发人的劳动动机,促使人通过劳动来满足各方面的需要。代表人物与理论:马斯洛的“需求层次论”,赫茨伯格的“双因素理论”,麦克利兰的“成就激励论”。[3]
2.2过程性激励理论。
该理论着重研究从动机的产生到具体采取行动的心理过程,来弄清楚人付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识,[2]以达到激励的目的。代表人物与理论:弗隆的“期望理论”和亚当斯的“公平理论”。[3]
2.3行为改造型激励理论。
该理论认为的结果有利于个人时,行为会重复出现;反之,行为则会削弱或消退。[2]其研究的目的是为了改造和修正行为。代表人物与理论:斯金纳的“强化论”。[3]
3.激励的手段
在企业的管理活动过程中,激励的手段主要有物质和精神激励两种。
3.1物质激励。
常用的物质激励形式有工资、奖金和福利等。
3.2精神激励。
精神激励形式非常丰富,常用的有以下几种:
3.2.1目标激励。企业通过制订其本身的愿景,使员工的个人目标和组织目标协调一致,[4]使企业与个人得到共同发展。
3.2.2荣誉激励。企业根据员工对组织的不同贡献,给予员工相对应的荣誉激励,[4]以满足员工的自尊需要及成就感,从而达到组织激励的目的。
3.2.3培训激励。企业将有潜力的员工、年轻的员工或有贡献的员工进行更深一层次的职业培训来提高员工的能力,[3]使员工感到组织的重视,来调动员工的积极性。
3.2.4晋升激励。对企业有贡献的员工,企业的领导者应将这一员工进行职业晋升[3]。通过提升员工的工作岗位,满足员工自我实现需要。
3.2.5参与激励。对于有能力的员工,企业的领导者应给予员工充分的信任,将一些事物交给这些有能力的员工,使员工参与到企业的管理事务中,来培养员工的参与意识。
4.激励的作用
对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:
4.1吸引优秀的人才到企业来,并且能够留在优秀人才。[3]
对于一个优秀的人才来说,他们一般都希望自己所在的企业有一个好的激励制度,这样,他们就能充分发挥他们的聪明才智,而不用担心其他。反之,一个企业有一套科学的激励制度,那么它的员工也不会轻易离开。
4.2开发员工的潜在能力,促进在职员工充分发挥才能和智慧。
在好的激励制度下,员工不用担心领导者嫉贤妒能,这样员工能更好地开发自己的能力,为单位效劳。
4.3造就良性的竞争环境,创造良好的工作环境。
在激励制度下,员工奖惩有了凭证,能促进员工之间的良性竞争,减少恶性竞争,营造一种良好的工作氛围。
5.激励员工的方法
领导者对员工实施激励是企业领导者永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比,其激励组织员工的方式方法又有着重大的差别,对于中国企业的领导者来说,又更具有特殊性。因此,领导者在激励员工时必须注意以下几个方面:
5.1要注意给员工描绘“共同的愿景”。
从基本面来观察,企业的“共同愿景”主要涉及两个方面的问题:一是企业存在的价值,[5]这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题,更多关涉到企业所在行业的发展趋势,以及企业自身在行业内部的发展趋势问题。二是企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的所有员工都有价值感,以及企业的价值与员工的个人价值之间的相互关系。
5.2要注意用“行动”去昭示部下。
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是,此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言:部下学习的是上级的行动。对企业领导来说,当你希望下属员工做什么时,请拿出你自己的示范行为来。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话:我年纪越大,就越不重视别人说些什么,我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法,这些朴素的真理值得企业领导铭记。
5.3要注意授权以后的信任。
授权以后不信任下属员工的突出表现是授权以后横加干涉,让下属觉得无所适从,只好静坐观望,而领导反过来又认为下属无主动性,没有积极性,因而就会有干涉的理由,下属愈发感到寸步难行,由此形成恶性循环。
授权以后的充分信任等于给了下属一个施展能力的平台,是一种机遇,给予员工受尊重的感觉,让其有一个广阔的施展抱负的空间。而对于领导者来说可以有更多的时间来解决企业的接触决策问题。
因而,领导者授权以后的信任对领导者和员工是双赢的选择。
5.4要注意“公正”第一的威力。
公正生“威”。一般来说,大家对办事强硬且处事公正的领导人持敬佩态度,而强硬只有与公正相伴,下属才可能接受。但是,在中国,有不少企业中的领导者“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上和制度上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依,不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。因此,它对领导者的品行要求是相当高的。
6.如何建立有效的激励机制
有人的地方就会存在竞争,竞争通过一定的条件又会形成两种形式:良性竞争和恶性竞争,这样竞争就需要引导。因此,在这样的情况下,企业建立一个有效的激励机制来引导员工之间的相互竞争是很有必要的举措。
6.1建立科学的、合理的激励机制。
企业在制定激励制度时要体现其科学性:在选择激励条款时,企业必须系统地搜集、整理、分析与激励有关的信息,全面了解组织员工的需求,总结制定出较为科学的激励制度。
企业在制定激励制度时要体现其合理性:在制定的过程中,企业必须根据其自身的实际情况和员工的个人实际需求出发,制定合理的激励制度。出发点不必太高,也不可太低。
6.2精神激励与物质激励并举。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工,领导完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。同时给予一定的物质激励,使其精神和物质得到满足,提升员工的工作积极性和工作热忱。
6.3综合运用工作激励和参与激励。
工作本身其实就具有激励的功能,因为没有人喜欢平庸。对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作或许比领多少薪水更具有激励的作用。因此,企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。
另外,由于员工对自己的工作具有一定的选择权,因此企业应尽量把员工放在他所适合的工作岗位上,并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感,避免员工产生厌烦症,来培养员工对工作的热情和积极性。
6.4对员工分层次进行激励。
对于不同层次的员工采用不同的激励方法,可以满足各种层次员工的自我实现需要。[6]由于不同的员工因其自身的条件不同而起点、需求不同,因此进行分层激励能提高不同员工的满足感。
6.5了解员工的需求,实施个性化激励。
在管理实践中,如何对企业中的个人实施有效的激励?领导要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求。这就要求领导对于不同的员工应当考虑个体差异,在不同的时期了解员工的需求。然后进行具体的分析,采取不同的激励方法,有针对性地对员工进行激励。
6.6激励要做到公平、公正、公开。
在企业的激励过程中,领导对员工的激励必须是透明的,这样才能使员工的升迁奖惩做到“三公”,同时使领导得到员工的信服,这样也能避免个别领导在升迁上的任人唯亲,还有利于员工之间的正当竞争,形成良好的竞争氛围。
参考文献:
[1]激励.MBA智库百科.http://wiki.省略/.
[2]张德.组织行为学.高等教育出版社.
[3]周三多.管理学.高等教育出版社.
[4]尤建新.企业管理概论.高等教育出版社.
[5]企业领导如何激励下属.经济管理论文.
[6]建立有效的激励机制.经济管理论文.
