实现愿景【实现数字化愿景】
时间：2020-07-20 17:08:29 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
数字化创新文化转型能力变革管理连续学习环路卓越运营
数字化创新文化
转型能力
变革管理
连续学习环路
卓越运营
有能力构建创新文化，助力员工
有能力构建创新文化，助力员工
激荡新思维，开展思维创新，进行相互交流并集思广益。
数字化创新文化推动企业持续转化创意，并利用数字化技术和管理实践打造新型盈利产品、服务和流程。
有能力管理广泛而复杂的变革，
这是企业未来获取成功的基础。变革能力意味着拥有敏捷反应， 为此必须建立易于适应新形势的流程。
企业利用转型能力推进变革并让企业所有人员参与进来。
有能力构建乐于变革的文化，
并能管控变革对不同利益相关方产生的影响。
沟通是关键；让各方了解变革的必要性，以及变革对企业和每位员工的影响。
有能力通过“精益创业思维”
进行学习和应用。
假设驱动型试验、迭代“产品” 发布以及持续的反馈环路能够强化连续学习环路，从而以最 低投入和容错率进行快速应对。
有能力管理企业内部业务流程，
从而取得卓越业绩。对于有意参与竞争的企业而言，这是一项核心能力。
卓越运营的目标是在持续改进和创新过程中推行有效且高效的业务流程。
生态圈意识虚拟劳动力协作模式设计客户体验渠道整合…
生态圈意识
虚拟劳动力
协作模式设计
客户体验
渠道整合
有能力审查分析生态圈中的价值
有能力审查分析生态圈中的价值
链，并确保适当的合作伙伴能在价值链中提供不同能力。
能明确如何与外部各方合作形成竞争优势，以及如何创造能借助生态圈强化的产品和服务，继而积极推进。
有能力应对技术发展并了解相关
影响，从而进行员工管理。
能够综合运用虚拟及协作工具完成必要任务，以满足业务需求并提升业绩。
有能力把企业层级和部门转化
为平台和项目。
颠覆性挑战将对当前和未来组 织产生影响，需做好应对准备。业务、信息技术和数据科学之 间必须展开全新协作。
有能力了解消费过程，并采用
现代技术和数据洞察赢取最具价值的客户。
打造满足客户需求的产品和服务，旨在获取战略优势，提升长期利润。
有能力将所有接触点整合至单
个客户信息，利用全部客户的整体认知提升关键业绩指标。
能够利用先进的分析技术归纳推动关键业绩指标的具体措施以及价值转向领域。
数据科学数据基础架构业务与技术协调一致决策制定业务影响
数据科学
数据基础架构
业务与技术协调一致
决策制定
业务影响
有能力吸引适当人才并建立充足
有能力吸引适当人才并建立充足
的人才库，加快数据科学解决方案的实际部署。
从数据中获取洞察，并进入业务实时自动改进这一领域。
有能力知悉企业当前数据储存库
和需求之间的差距（“无用输入、无用输出”）。
能够搭建共同数字化平台用于整合企业内的同类数据。了解网络风险和安全可靠的应对措施。
有能力在整个企业内利用技术
把握客户导向机会，实现快速发展（模糊业务和信息技术之间的界限）。
能够把技术作为核心功能，支持企业各方面的业务需求。
有能力将数据纳入企业决策流
程中，并将分析技术转化为核心能力。
能够评估决策自动化潜力大小和进展情况以加快进程。
有能力了解颠覆要素和使用新
技术（如移动互联互通、云计算、大数据和社交媒体）产生的影响，以提升企业能力。
能够着重关注并创建平衡的数
字化计划组合并运作此类组合。
构建数字化能力
构建数字化能力
市场上现行的四种运营模式
成熟度维持
成熟度
转型 常规模式
主导模式 高管
高管
计划安排
集中模式
机遇
策略模式
高管数字化
高 管 业务部门
信息技术
由业务部门驱动
关注效率和效能
开展大规模但非战略性投资
数字化为非常规业务
业务部门信息技术
计划和技能整合到中央部门
管理
管理支出
把企业战略转化为数字化重点任务
制定数字化计划（推进、停
止、暂停）并进行分类
信息技术
制定数字化战略，推动有效沟通
中央数字化团队着重于分享
和推进
提供领导层支持，同心协力开展工作
专注于完成工作
培养数据科学、创新和快速设计原型等能力
数字化文化、流程、业务模式和技术不再是新鲜事物
无中央团队
根据业务需求灵活组建团队
时间
数字化时代的运营模式
数字化时代的运营模式
成功的数字化企业将运营与数字化合二为一，即在运营模式内合理部署恰当的数字
化能力。一旦充分应用，数字化就能促成运营模式的全面转型
从传统运营模式… …转型为洞察导向及敏捷反应
客户产品与服务渠道流程
客户
产品与服务
渠道
流程
数据
技术
组织
人员
地点
投入
客户持续客户反馈：学习并采纳
客户
战略与领导力
流程组织与治理
流程
运营与流程
数据、技术与基础设
客户施
客户
推动要素技能、文化与人才
推动要素
产出
产品与服务
主要挑战
主要挑战
战略与领导力
如何应对颠覆经营方式的技术进步和社会变迁？
数字化领导者投资哪些主要战略领域并逐步终止哪些投资？
是否考虑过如何调动整个企业支持数字化转型并确保开展有效变革？
客户有哪些需求和期望？如何利用生态圈提升服务质量？
组织与治理
调整组织架构以符合数字化成熟度和愿景的最佳实践有哪些？
为实现当前和未来的数字化成功，哪些新角色和职位至关重要？
哪些因素能促成转型工作与现有业务流程和活动的顺利结合？
如何开展内部外合作以促进创新并引领行业数字化变革？
数据、技术与基础设施
是否清楚需要哪些数据并如何利用数据创造价值？
企业如何消除现有基础设施与支持数字化愿景需求之间的差距？
为获得最大效益，有哪些整合数字化投资的最佳实践？
如何利用分析技术和可用数据建立组织架构来实现改进和启动后的迭代？
技能、文化与人才
是否已经确定消除差距所必需的（新）技能和方法？
构建数字化优先文化以及开展长期变革的真正内涵是什么？
采用哪些方法确保员工在规定速度和范围内进行学习和发展？
如何利用外部人才？
运营与流程
是否要优化服务并降低风险以实现必需的投资回报率？
如何重点关注作为战略优势核心的运营活动？
哪些流程可以（必须）实现自动化，对企业构成的业务影响有哪些？
数字化领导者应采用哪些工具从概念验证迅速有效地扩大至整个行业？
战略与领导力
战略与领导力
实现数字化愿景 | 数字化时代的运营模式
实现数字化愿景 | 数字化时代的运营模式
迅速转变战略方向的能力以及推进变革的领导力是成功实现数字化转型的基本要素
主要挑战 成功实现数字化转型的应对措施 案例研究
如何应对颠覆经营方式的技术进步和社会变迁？
如何应对颠覆经营方式的技术进步和社会
变迁？
…根据主营业务总结的经验获取其他领域的竞
争优势，切勿局限于自身行业内。
亚马逊利用客户背景情况以及与供应商的关系开展行业领先的云业务。
数字化领导者投资哪些主要战略领域并逐
步终止哪些投资？
米其林坦然面对变革必要性，从销售轮胎转为销售服务成果。说服员工相信新业务模式能够带来收益是其关键成功因素。…了解行业内的价值转移以及变革总体情况。敢于进行大规模投资，不管是内部还是借助战略收购。
米其林坦然面对变革必要性，从销售轮胎转为销售服务成果。说服员工相信新业务模式能够带来收益是其关键成功因素。
通用电气意识到他们必须大幅加快强化行业内的数字化专业知识，因此大举投资于硅谷软件总部，从而组建了行业领先的物联网平台Predix。
通用电气意识到他们必须大幅加快强化行业内的数字化专业知识，因此大举投资于硅谷软件总部，从而组建了行业领先的物联网平台Predix。
…以务实的态度重点关注主要手段，秉持开放理念，从而了解并明确坦诚地传达变革实际情况。
礼来成为制药行业众包领域的先锋企业， 推出了Innocentive?和
礼来成为制药行业众包领域的先锋企业， 推出了Innocentive?和YourEncore等成功的众包方案。
…与客户甚至竞争对手沟通交流，以提供恰当产品和服务。这些企业清楚只有内部专业技术往往不够，还必须借助外部专业技能。
组织与治理
组织与治理
组织架构和企业治理能让相应人员及时做出决策，从而支持数字化愿景的实现
安卓智能手机厂商小米推进扁平式结构， 让员工参与产品设计的公开探讨。主要挑战 成功实现数字化转型的应对措施 案例研究
安卓智能手机厂商小米推进扁平式结构， 让员工参与产品设计的公开探讨。
调整组织架构以符合数字化成熟度和愿景
的最佳实践有哪些？
…着手简化层级（领导层）结构以改善决策制 定，组建跨部门团队，提升敏捷度和创新能力， 做好准备应对当前和未来工作场所受到的影响。
为实现当前和未来的数字化成功，哪些新
巴宝莉从传统实体品牌转型成为数字化体验服务提供方。通过向员工和客户提供数字化技术，巴宝莉将自身定位为能够提升参与度且富有远见的设计领军者。角色和职位至关重要？
巴宝莉从传统实体品牌转型成为数字化体验服务提供方。通过向员工和客户提供数字化技术，巴宝莉将自身定位为能够提升参与度且富有远见的设计领军者。
…基于未来成功的可能性而非过去取得的成就进行招聘，并能吸引拥有恰当技术专长且能组建高绩效团队的人才。
爱彼迎必须迅速扩大规模，因此从一支五位数据科学家的集中式团队转型为驻扎在产品区域的70
爱彼迎必须迅速扩大规模，因此从一支五位数据科学家的集中式团队转型为驻扎在产品区域的70多位专家，他们担任业务合作伙伴，与产品团队开展协作。
…明确清晰的转型职责和跨团队授权，以确保制定协调一致的数字化战略，避免优先任务相互冲突。
IBM Watson投入巨资，与行业领导者共同开发人工智能应用，并积极投资达成战略合作关系。
IBM Watson
IBM Watson投入巨资，与行业领导者共同开发人工智能应用，并积极投资达成战略合作关系。
IBM Watson已成为人工智能企业应用领域的领先企业。
…担任协调者并提供平台供生态圈内各方创造价值，由此脱颖而出。
数据、技术与基础设施
数据、技术与基础设施
领先的数字化企业能够利用数据和技术实现持续改进，加速达成数字化转型
主要挑战 成功实现数字化转型的应对措施 案例研究
是否清楚需要哪些数据并如何利用数据创造价值？
是否清楚需要哪些数据并如何利用数据创
造价值？
…打造企业大数据竞争优势，获取大规模可靠
数据并将之转化为解决实际业务问题的应用。
Facebook追踪用户数据以详细了解用户兴趣情况，并匹配最合适的广告。用户对推荐帖子的反应可以帮助系统实现持续改进。
企业如何消除现有基础设施与支持数字化
愿景需求之间的差距？
主要提供实体购物体验的宜家有针对性地投资于增强现实和社交渠道，创建了家具用品零售商中最卓越的在线体验。…投资于改变数据存储和处理方式的云基础架构。这能支持搭建大型平台并扩大规模以满足不断增长的数据需求。
主要提供实体购物体验的宜家有针对性地投资于增强现实和社交渠道，创建了家具用品零售商中最卓越的在线体验。
Etsy提供可靠的交易平台，这一平台由
Etsy提供可靠的交易平台，这一平台由
Hadoop开源软件框架支持，用于分布式存储和大数据集处理，从而改变消费者购买商品的方式。
…了解不同投资项目之间的关联，寻求协同效应加快预期未来目标的实现。独立的个体项目注定失败。
特斯拉掀起了汽车行业变革。特斯拉并未按照行业标准每隔几年发布大量新版本，而是更频繁提供软件更新以加快开发周期。
特斯拉掀起了汽车行业变革。特斯拉并未按照行业标准每隔几年发布大量新版本，而是更频繁提供软件更新以加快开发周期。
如何利用分析技术和可用数据建立组织架构来实现改进和启动后的迭代？
…拥有强大的资源库以实现改进至关重要。采用精益敏捷的方法快速成规模地开展设计、测试和制定新计划，从而根据持续反馈进行学习并加以采纳。
技能、文化与人才
技能、文化与人才
成功的数字化企业能够吸纳最优人才、打造协同文化，推动持续学习和个人发展
随着行业从网端转向云端，AT&T意识到必须解决必备技能的问题。AT&T着重提升现有劳动力，让员工参与学习新技能并推进平级调动。主要挑战
随着行业从网端转向云端，AT&T意识到必须解决必备技能的问题。AT&T着重提升现有劳动力，让员工参与学习新技能并推进平级调动。
是否已经确定消除差距的必需（新）技能
和方法？
…确定并传达早期存在的主要技能短缺问题。由于传统渠道往往已不能满足需求，成功企业进一步寻求新方法解决短缺问题。
构建数字化优先文化以及开展长期变革的真正内涵是什么？…
构建数字化优先文化以及开展长期变革的真正内涵是什么？
…以身作则。领导层重点关注协作文化，推动
试验，并在决策流程中利用分析技术和数据。
谷歌在公司中贯彻测试学习型文化。基于假设开发的产品和解决方案通过测试试验，并借助汇总的数据实现持续改进。
采用哪些方法确保员工在规定速度和范围内进行学习和发展？
…相较于福利更关注员工学习和个人发展。成功企业将学习纳入长期愿景中，借此提升员工敬业度和生产效率。
Salesforce制定个性化学习计划供员工根据自己的进度开展学习。企业设计一对一学习流程，满足每位员工独特的发展需求并有效结合客户成功。乐高成功提升产品创新能力，同时还通过众包产品设计提高消费者参与度。消费者提交设计和创意，采纳其中获得最高投票的设计和创意投入生产。如何利用外部人才？
Salesforce制定个性化学习计划供员工根据自己的进度开展学习。企业设计一对一学习流程，满足每位员工独特的发展需求并有效结合客户成功。
乐高成功提升产品创新能力，同时还通过众包产品设计提高消费者参与度。消费者提交设计和创意，采纳其中获得最高投票的设计和创意投入生产。
…成功企业清楚认识到自身必须拓宽视野以提供创新产品（如黑客马拉松、众包）。
运营与流程
运营与流程
领先的数字化企业善于采用敏捷方法实现快速发展，同时充分利用自动化技术
主要挑战 成功实现数字化转型的应对措施 案例研究
是否要优化服务并降低风险以实现必需的投资回报率？
是否要优化服务并降低风险以实现必需的投资回报率？
…采用敏捷方法提高产品上市效率，提升员工
敬业度和生产效率。
ING在集团总部采用敏捷方法，要求所
有人重新申请职位并组建九人团队，推动客户体验实现端到端改进。
如何重点关注作为战略优势核心的运营活
动？
美国银行引入人工智能机器人及时回复简单的客户请求，而员工投入更多时间专注于解决更复杂的事项。… 投入巨资实现供应链的端到端数字化。成功企业意识到实体资产仍较重要，但创造出最大价值的却是资产数字化管理方式。
美国银行引入人工智能机器人及时回复简单的客户请求，而员工投入更多时间专注于解决更复杂的事项。
亚马逊持续优化与供应商合作方式、仓库运营及产品提供模式，成功打造竞争优势。哪些流程可以（必须）实现自动化，对企
亚马逊持续优化与供应商合作方式、仓库运营及产品提供模式，成功打造竞争优势。
业构成的业务影响有哪些？
…把自动化列为战略计划重点，构建机器人技术与人工智能卓越中心。自动化让员工腾出更多时间参与创意工作，降低成本并提高服务质量。
宝马与Sixt共同测试汽车共享平台
宝马与Sixt共同测试汽车共享平台
DriveNow，评估结果并在取得初步成功后迅速扩大规模，推广至十余座欧洲城市。
…制定简化方法，快速成功地开展试验，而不会受到企业破产和缓慢决策流程的制约。
开启数字化征程
开启数字化征程
实现数字化愿景 | 数字化时代的运营模式
实现数字化愿景 | 数字化时代的运营模式
构想数字化世界
构想数字化世界
实现数字化愿景
经营数字化企业
诊断当前业务模式并探索新模式
明确能力愿景并制定数字化运营模式
确定关键路线并贯彻落实以获得成功
活动
明确当前目标与战略决策
制定未来目标，重新定义数字化（数据与平台）角色
制定新的业务模式并互相配合
制定路线激发新的业务模式活力
制定愿景并定义优先能力
确定当前能力成熟度以及所需成熟度为新业务模式提供支持
明确实现优先能力所需的运营和治理模
式
确定主要路线里程碑，消除能力成熟度差距并构建新的业务模式
制定冲刺计划，在敏捷的迭代流程中做好准备
建立机制监控整个流程，追踪工作表现
并总结经验
产出
未来选择方案
精选业务模式
企业影响
能力定义
数字化运营模式
架构
准备冲刺计划
就绪程度评估
成果评估
原型设计 测试并学习
报告作者及参与人员
报告作者及参与人员
作者
Robert Hankey
总监
运营转型
Deloitte Consulting AG
+41 58 279 90 14
rohankey@deloitte.ch
Jeroen Hermans
经理
运营转型
Deloitte Consulting AG
+41 58 279 63 39
jhermans@deloitte.ch
参与人员
Howard Allen
合伙人
Deloitte Digital Deloitte Consulting AG
+41 58 279 72 44
howardallen@deloitte.ch
Barri Falk
合伙人
德勤·摩立特
Deloitte Consulting AG
+41 58 279 91 37
barrifalk@deloitte.ch
Antonio Russo
合伙人
服务交付转型
Deloitte Consulting AG
+41 58 279 74 41
antorusso@deloitte.ch
Christine Gora
总监
运营转型
Deloitte Consulting AG
+41 58 279 83 55
cgora@deloitte.ch
联系人
联系人
胡伟杰
合伙人
业务转型业务线领导合伙人德勤管理咨询中国
+852 2238 7248
davidwwu@.hk
周杰
合伙人业务转型
德勤管理咨询中国
+86 21 6141 1788
carloszhou@
皮婷婷合伙人业务转型
德勤管理咨询中国
+86 21 6141 2608
tpi@
邱永攀合伙人业务转型
德勤管理咨询中国
+86 10 8520 7948
ypqiu@
杨 鑫 合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+86 10 8512 4801
liliayang@
陈 宁 合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+86 10 8512 4819
michaelchen@
黄颂欣合伙人业务转型
德勤管理咨询中国
+852 2852 6724
joawong@.hk
Morgan Davis
合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+852 2852 1999
morgandavis@.hk
Jez Heath
合伙人业务转型
德勤管理咨询中国
+852 2238 7864
jerheath@.hk
孙 杰 合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+86 10 8512 5939
cinsun@
吕 岩 合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+86 10 8520 7816
sanlv@
姜 江 合伙人
业务转型
德勤管理咨询中国
+86 21 2316 6985
nejiang@
关于德勤全球
Deloitte （“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司（即根据英国法律组成的私人担 保有限公司，以下称“德勤有限公司”） ，以及其成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司与其每一家成员所均为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司（又称
“德勤全球”）并不向客户提供服务。请参阅 /cn/about 以了解
更多有关德勤有限公司及其成员所的详情。
本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构
（统称为 “德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。
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