建立激励机制和容错纠错机制 企业激励机制的认识误区及其有效机制的构建
时间：2018-12-23 19:45:01 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
一、激励机制的定义及目前国内激励机制的内容 激励作为管理的一项重要职能，是为刺激他人或自身完成一个预期的行为过程而采取的行动。它是建立在满足个 人某种需求期望的基础上的，其结果是让个人对所做工作产生满足感和公平感。激励从形式上大致分为外在激励和内在激励(或称自我激励)。内在激励是指个人通过给自己设定一定的目标，激发成就感和事业感，从而激励自己努力工作以达到成就的满足和事业的满足。此外，还包括职业地位的提高(称为非经济性报酬)和相应的经济性报酬的满足。因此内在激励最终是以对工作报酬和对金钱的报酬的满意程度作为目标的。
企业激励机制是指企业内部上上下下、方方面面建立起一套科学、公正、合理的，能全方位地激发成员的潜能，发挥积极性的动力机制。它包括工作实绩激励、收入分配、职工生活、人才培训和使用、心理平衡、企业形象、员工主人翁感情投入、企业目标、职称晋升、榜样导向、形势认识等十二个互相联系、相互渗透的机制。此外，激励机制的内容还包括业务知识的培训、管理技能培训、目标管理、职业发展设计等内容。
二、存在的误区
（一）重表层激励轻内隐激励
表层激励是传统的激励方式，它着重于对人的低层次需要――物质层面的需要的满足和激励。与表层激励相对的则是内隐激励，它是深层次的激励。它着重于对人的潜在能力的调动和激发。
内隐激励强调竞争、声誉等隐性激励机制对激励人力资本的作用。西方经济学效用理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加而下降，而劳动与工资产生的替代和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应不可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使得劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，对具有很高收入的员工能够产生很大的激励是被认为是权利、地位和声誉等隐形激励。
（二）重普遍激励轻特殊激励
激励机制具有普遍性，但也具有特殊性，其特殊性表现在两个方面。第一、各种激励手段具有各自的特点。第二、不同的人对统一激励手段反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视普遍的激励而忽视其特殊性。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工需求进行认真分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果只会适得其反。
激励机制的目标在于激发人的“事业驱动力”。激励人们行为的事业驱动力有七种：物质报酬、权利影响、理想追求、事业、创意、自主安全和地位对事业的驱动力，多数人只具备两个或三个，但核心的只有一个。因此，我们在研究对人力资本的激励机制时还要找准每个激励对象的核心事业驱动力是什么。在他的需要层次中最缺乏的是什么。只有这样，激励才会取得期望的效果。
三、有效激励机制的构建
（一）利益分配部分
经济学理论对经济人的假设认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力。
建立以经济利益为核心的物质激励和精神激励相结合的激励机制。马克思主义利益观认为：利益是人们为了满足需要由自己的活动创造的在一定社会关系中占有和支配的物质条件。有效激励机制通过物质刺激手段鼓励员工工作，它的主要形式有正激励和负激励，正激励如发奖金、津贴、福利等，负激励如罚款等。在物质生活还没有极大丰富，劳动还没有成为人们第一需要之前，物质是员工工作的强大的动力之一，所以物质激励是激励的主要模式。
（二）自我实现部分
1.亚当・斯密提出的公平理论认为，员工不仅会把自己所做的努力与所得到的报酬进行比较，而且会把自己和其他人进行比较。因此，人们希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情，充分发挥创造性与才干。因此，企业管理首先要充分理解员工的需求，将工作分配与自愿相结合，工作需要与员工能力相结合，做到人尽其才、才尽其用，使个人和组织的目标密切结合，最终实现自我指挥和控制效果。
2.重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国一些中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”或“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发。这将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这将为企业的发展提供源源不断的动力。
（三）团结协作部分
一是以支持和协调为主，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的利用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。二是建立以人为本的和谐企业文化。通过建立和谐企业文化，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量。
（四）激励评价体系部分
1.走绝对评定的道路。在分类管理的前提下，制定对各类各层次人才评定的指标体系，并以此作为对各种人才进行评判的绝对参照。这样就可以使各级别、各层次的人才在评定中互不牵扯，高级人才向高级人才的期望目标挑战，初级人才向初级人才的期望挑战，管理人才向管理人才的期望挑战，这样就可以最大限度地消除不同类别、不同层次人才之间的相互排斥和压抑，为使各类、各层次人才潜力的充分发挥并得到社会承认创造前提，从而开创一种群才激奋、各显其能的良性竞争局面，实现人才积极性的调动。
2.绩效激励。它要求一要打破薪金分配和奖励中的平均主义。对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，从而激发全体员工奋发向上的工作热情。此外，要敢于拉开高层职员和普通员工薪酬上的差距。二要建立以绩效为依据的分配机制。完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。
管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，因此，企业一定要建立有效激励机制，激发人的潜能，使之为企业贡献更多的“能量”。而激励机制的建立是一个艰巨、细致而庞大的工程，需要企业及其经营管理者的艰苦努力和持久工作，需要用制度规范下来，才能使企业走上良好的发展道路。
参考文献：
［1］胡琪.现代企业制度下有效激励机制探讨［J］.新疆财经学院学报，2004，（04）.
［2］王爱军.文化留人企业必做的文章［J］.中外企业文化，2003，(09).
［3］谭培文.马克思主义利益观研究［M］.桂林：广西师范大学出版社，2000.
