圣人、幻想家、先知和传教士：知识管理的领导风格与智慧
时间：2021-05-31 12:05:37 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
知者不言，言者不知。——《道德经》 知识，基督教徒保存它，现实主义者发现它，建设者创造它，后现代主义者毁灭它。——卡瓦拉（Kavanagh），1996
导 言
近年来，知识及其积累，作为组织存在、竞争和成功的关键因素，逐渐成为战略管理领域的新热点。一般而言，在过去两千多年的时间里，智慧和认知能力被认为是个人成功和社会发展的关键因素。新热点是否与旧观念有所关联呢？如果有，那么关于如何管理知识以及达到何种程度等等，对这些问题的现代研究，必然有不同的解释。
比如，中国古籍《道德经》有云：“圣人在天下，歙歙焉，为天下浑其心，百姓皆注其耳目，圣人皆骇之……是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲，使夫智者不敢为也。为无为，则无不治……夫唯不争，故无尤。”
在当今这种你争我夺、只重结果且竞争激烈的经济环境下，这种言论很难赢得人们的支持。但它却证明了知识的重要性，或者说证明了一个有效的领导所需要的大智慧。有史以来，关于领导的论述总是离不开讨论智慧和他们的被树为典范的明智之举。至少有数的领导者是如此。一个蹩脚的领导者也许很狡猾，但绝对不能算聪明，正如尼采所言：“只有当我们无法再从自身的能力获取力量时，我们才从他们那里寻求这种动力。”
那么什么知识才能赋予人智慧呢？良好的判断力、领悟力、同情心和端正的品行是一个人充满智慧的本质体现。这种智慧又源于何处呢？是来自外部还是为了适应变化的环境而从内部产生的呢？回答这个问题之前，应该先了解一下最近在战略管理领域的一次讨论。这次讨论是关于公司转型的问题（Chakravarthy & Doz, 1992）。许多学者认为，绝大多数公司转型的顺利完成，都要求个体必须在被称做再造的过程中（Gouilart & Kelly, 1995）转变组织观念和态度（Kilmann & Covin, 1988; Coulson Thomas, 1992）。再造过程的核心是再学习。而再学习的核心则是知识创新（Kogut & Zander, 1992）。因此，企业转型的关键就是整个组织知识基础的转化。而智慧的概念提供了一种普遍适用并且永恒不变的知识形式。
这便是本章的主题。我们将看到领导者是如何获取并发展自己的知识水平，又如何将知识转化为智慧。我们将利用宗教领域的一些角色模式，来阐明领导的不同风格。有选择地借用宗教语言，有助于我们阐明知识是怎样以别具个性特色的方式概念化的。而在战略领域，根据实证本体论，组织的知识被看做是客观的、一成不变的可交换商品和资源。知识被看做是内容而非过程、被看做是非人格化、非政治和非社会的东西。而宗教的观点就以更加人格化、更加主观的方式来认识知识。人类的知识是更多地源自人们自身而不是外界。现在人们关心获取什么知识，同样关心怎样获取这些知识。“是谁拥有的知识”也和“是什么知识”这类问题变得同样重要。这符合构成主义者的观点。他们认为，“知识并不是单个个体对外界现实的认识，个体共同的相互作用才使他们的解释强加于现实”（Douglas & Isherwood, 1978）。
首先我们用以知识为基础的语言简要陈述本文的观点，并且考查知识、知识再造（转型）与领导风格之间关系。然后，我们将在知识管理的框架下对领导风格进行分类。第三部分，我们利用宗教术语作比喻，分别描述四种领导风格，并阐述每种风格在知识创造和传播等方面的特征。最后一个部分则将这些不同风格的领导模式与当前的领导和知识管理过程进行比较，并做出结论。
关于组织的知识：有关著作的概览
保持企业的经济优势过程中，知识的重要性已经成为战略管理的中心议题（Winter, 1987; Toffler, 1990; Drucker, 1991; Nonaka, 1991; Quinn, 1992; Spender & Grant, 1996）。可以认为，以知识为基础的理论，源于多个研究分支。其中包括：认识论（Hayek, 1945; Polayin, 1962）、组织和发展经济学（Nelson & Winter, 1982; Winter, 1987; Aoki, 1990; Demsetz, 1991）、组织学习（团体学习，Levitt & March, 1988; Huber, 1991）、企业资源论（Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991）、组织能力（Ansoff, 1965; Prahalad & Hamel, 1990; Leonard-Barton, 1992）以及创新和新产品开发（Imai, Nonaka & Takeuchi, 1985; Teece, 1986; Henderson & Clark, 1990; Clark & Fujimoto, 1991; Wheelright & Clark, 1992）等多方面的研究。
这些研究分支合作从事了关于企业内部知识的战略与管理方面的大量研究。表1列出了七个主要问题的研究概况。每个问题之后，列出了有关的重要概念、过程以及主要研究人员的名单。从这个提纲式的列表中可以看出，对有关领导方面的知识理论的研究还不够充分。我们感兴趣的问题，如知识、智慧以及是谁影响和改变了知识等，虽然在各方面都有所涉及，但却不能明确归为一类。有鉴于此，我们将转向更广阔的领域。在这个研究组织变革的领域中，关于团体学习和变革型领导的问题都有广泛的讨论。这方面的著作展示了在断断续续的变革或转型时期，经常出现的一类特殊的领导人。对于这类领导，又有各种描述。例如：激情型（House, 1977）、转型期型（Burns, 1978; Tichy & Ulrich, 1984; Bass,1985; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna, 1986）、变革型（Kotter, 1995）、英雄型（Nadler, Shaw & Walton, 1994），甚至是管家、教练、冠军、老师（Lundberg, 1996）等等模型。
回顾一下有关领导能力的研究和理论，可以看出，“这些关于转型期领导方式的新观点，尽管是以完全不同的方式表述出来，实际上却是重复6 0年代的论调”。尤可（Yukl）认为“对员工的授权”和“发扬‘主人翁精神’”等观点不过是对先前的理论家，如麦格雷格（McGregor, 1960）、阿吉里斯（Argyis, 1964）和李科特（1967）关于分权、共同信任以及决策参与等理论的重复。“在对组织服务的过程中，发掘人的潜力并激发人们高层次需求”，又是与先前的人道主义者对工作环境质量的担忧相呼应。
与早些时候理论所不同的是，他们用组织中关于认识、文化和政治的内容及规则来解释和分析了领导方式的变化（Johnson, 1990）。人们普遍认为，领导方式总是植根于组织文化的土壤之中，受组织文化的影响并且也影响着组织文化（Pondy, 1978；Pfeffer, 1981; Deal & Kennedy, 1982; Schein,1984, 1985; Sathe, 1985）。于是，注意力就转向了事务管理之外的象征性活动和管理之上。领导者在组织文化中起关键作用，认识到这一点，暗示着我们已经明白了经理人是如何对知识进行管理的。
