打造强势企业文化 引领企业快速发展
时间：2021-05-29 12:00:46 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
开滦集团范各庄矿业公司1964年10月投产，是我国第一座自行勘察、自行设计、自行施工建造的大型现代化矿井。企业年产原煤450万吨以上，年利润6亿元以上，是开滦集团的骨干矿井。
改革开放30年为范各庄矿业公司的发展提供了前所未有的新机遇，注入了前所未有的新理念、新动力。尤其是进入新世纪以来，范矿人围绕建设大型现代化煤炭生产加工基地目标，用优秀文化引领企业快速发展，用企业愿景激励员工创新进取，以培育具有现代工业文明品格的员工团队为主线，历经挖掘底蕴、整合创新、系统重塑、实践推进四个阶段，实现了企业文化由“自在”向“自为”、“零散”向“系统”、“弱势”向“强势”的转变与提升，为企业改革发展注入了强劲的文化动力，企业的管理水平、经济效益均位于全国同类矿井前列。公司先后被评为全国煤炭工业“文明煤矿”、“企业文化示范矿”，河北省“文明单位”、“优秀思想政治工作先进单位”，最近又被中央文明委授予“全国文明单位”称号。
在企业文化建设实践中，我们逐步确立并深化了这样一个认识：企业文化是“做”出来的，其落脚点是“实战”。也就是说，企业文化建设是现代企业塑造自身的历程和方法，是把最“实”的企业文化元素升华为企业的文化精魂，是一个启发“文化自觉”、“以文化人”的过程。我们秉持“全新理念、用心体验、行动上见”的指导原则，努力追求价值理念与行为规范的有机统一，突出了煤矿企业文化建设最基本的三条内容：一是理念宣导与渗透，二是行为规范与养成，三是制度整合与实施。其中，理念建设是先导，行为养成是落脚点，二者的纽带是制度。
确立目标愿景，构建理念体系，为企业改革发展铸魂立道
企业目标是团队精神的核心动力，文化理念是企业的主导意识形态，二者是企业文化建设中的“软”要素，但却发挥着统领及导向的“硬”作用。
古人云：上下同欲者胜。一个团队要有共同追求的目标，才能齐心协力地去实现目标。企业的建设发展如同作战，要想取得胜利，就必须把奋斗目标向广大员工讲清楚，使之成为每名员工的奋斗方向，这既是对全体员工的一种利益吸引，又是对员工行为方向的一种界定。为此，我们在制定企业发展战略时，同步确定了企业文化战略，明确提出了把企业建设成为“体制合理、机制灵活、设备精良、技术先进、管理科学、员工文明、效益一流、具有明显竞争优势的大型现代化煤炭生产加工基地和员工可以与之共同发展的家园式矿山”的愿景目标，并把这一愿景目标分解到各部门各单位，形成了层层分解传递的目标体系和实现愿景的责任保证体系。
在确立文化理念的过程中，我们始终坚持特色鲜明，简单明了，好识好记好用的原则。充分体现煤矿生产的行业特征，敢于向传统挑战，响亮地提出并形成了“为文明聚能，让才智闪光”的公司宗旨；“安全第一，生产第二，生命只有一次，遵章守规是保护神”的安全价值观；“沟通、精细、透明”的管理理念；“胜任本职是人才，超越自我是优秀人才”的人才理念；“产品源于人品，用户满意是标准”的质量理念等14条理念系统。理念系统明确规范了企业与企业、企业与用户、企业与员工、员工与员工的相互关系，不仅为企业改革发展提供了价值遵循，同时也提升了企业的现代管理境界。在此基础上，我们充分发挥目标愿景的引领作用和文化理念对员工的渗透、导向作用，坚持不懈地进行了愿景和理念的宣传灌输。一方面，构建了视听交融、强势导入、全面覆盖、多元立体的企业文化宣传教育网络，运用广播、电视、网络、企业自办文化导刊等视觉、听觉系统进行传播，用唱响“企业之歌”、班前会诵读理念，全方位增设理念宣传牌板等多种形式进行企业理念宣灌，使员工随时随地置身于企业文化理念的熏陶氛围之中。以整理理念背后的故事、征集经典事例、举办企业文化理念专题晚会等形式，加强了理念的诠释和示范引领，使员工加深了对企业理念的理解和认同，使愿景目标逐步成为了对全体员工的一种庄严承诺，形成了蕴藏在员工心底的感召力量。另一方面，针对有悖于企业理念的思想和行为进行了全面细致的纠偏工作，发动员工从决策，管理和操作三个层面，对照各条理念查找在思想和行为表现方面存在的问题，有针对性地开展讨论。把落实企业主导理念与确立员工岗位个性化理念、岗位铭言结合起来，形成了公司、区科和员工三个层级的上下贯通的树状理念体系，使企业理念渗透到每一个工作岗位，逐步成为了员工共有的价值取向。
以制度为枢纽，推动文化力向经济力转变
制度就是行为规则，它因文化而产生，反过来又强化文化。文化中蕴涵着制度，制度中体现着文化。只有把文化因素有机地融入制度管理，使企业独特的企业精神、经营理念、组织形式、管理风格，通过有形的制度载体、管理模式得以体现，企业文化才能“落地”。从2003年开始，我们着力把企业文化由理念层向管理实践层推进。在学习借鉴、系统总结企业成功管理经验的基础上，研制并推行了“精细管理、双向控制(简称RMDC)管理法”。这一管理法从强化员工行为规范养成做起，着眼于企业生产现场每一时、每一人、每一处、每一事、每一物的工作状态和劳动绩效，实施精确、细致、规范、严格管理，激发员工的内在潜能，实现全方位、全要素的管理，做到管理者与被管理者的双向互动，共同提高。一是坚持精细化、工序化、规范化、科学化的原则，结合各工种的具体实际，构建了既能体现工作效果，又能实现过程控制、有利于员工在生产工作中良好操作习惯养成的、包括公司所有岗位的以工序化流程为主线的5E标准体系，实现了人人、事事、时时、处处有标准。二是建立了以日清日结为核心的运行机制。以一帐、一本、一栏、一网为运行载体，以岗位现场的工作实际效果为依据，按照5E标准，对员工实施严格的考核。考核结果当天排序公布，并作为员工收入分配的基本依据，以此确定单位内的优秀工、合格工和尾数工，同员工的上下岗联系起来，实现了“三工并存、动态转换”，较好地导引了员工作业行为。三是实现了企业管理流程的优化再造。为适应精细化管理模式的运行，对企业原来存在的管理流程、业务流程和操作流程中的交叉、重叠、空位及责任主体不清等问题进行了疏理和整合，实现了管理流程的优化升级。理念与制度的紧密融合有力地夯实了推动企业改革发展的现代管理平台，从而解决了多年来煤矿现场管理的粗放问题，实现了由偏重结果向过程控制与结果管理相结合，由单纯的刚性约束向刚柔并济的转变，使企业迈入了精细、规范、民主的现代管理轨道。
固本强基，为企业改革发展提供人才支撑
企业发展，关键在人。固本强基就是通过全面提高员工队伍素质，优化管理素质，促进管理创新来
