辞职信真心话大冒险|真心话大冒险

　　从老板的心理底线到员工的心理底线　陈建光　　我们最近出了一本书，叫《老板的心理底线》，集中了创刊8年以来员工研究老板心理的大成，在做微博推广时，一位网友提了一个建议，“最好出一本员工的心理底线，让老板们好好读读!”
　　初看之下，一笑而过，似乎不识时务，从来都只有人研究老板，很少有人研究员工。但联想起最近几年来爆发的民工荒、富士康连番跳楼事件、年初的跳槽潮和身边的老板们总在感叹一将难求，或许，员工的心理底线并不是那么不值一提。
　　眼下，办公室的主角们，已经变成了80后、90后，他们更向往自由和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华，希望风头一时无两。但工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会轻易为五斗米折腰，不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，公司只是驿站，是不是值得托付终身，要打个大大的问号。
　　更为宏观一点的是，中国经济发展到了今天，劳动力的供求关系正在发生逆转，老板们担惊受怕的“刘易斯拐点”已经到来，虽然照样有就业难的问题，但像以前那种，扔两个银元，就一抓一大把，而且还听话的“包身工”已经越来越少了。民工荒只是前奏，蓝领工人更加饥渴，白领也将步入可遇而不可求的境地。
　　刘易斯跨过了拐点，老板们就得跨过傲慢，放下姿态研究员工的心理底线了，这不再是老板们对员工的恩惠，或者他们自觉关心员工的道德境界问题，而是你留不留得住员工的必修课。
　　不要等辞职了再听真心话
　　常言道“天威难测”，但事实是老板要想研究员工，可比员工研究老板难多了。
　　老板只有一个，员工却有一群。员工研究老板，可以定点研究：老板研究员工，却需要眼观四路，耳听八方。更麻烦的是，老板常常自信满满，一不留心就说真话；员工慑于“天威”，只能悄悄腹诽。即使再有不满，平时腹诽千万遍，梦想着有朝一日不再受老板的脸色，可以发泄一通怨气，然后挥一挥手，不带走一片云彩。但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词，留给前任老板好印象，也不愿将肺腑之言，良药苦口，得罪老东家。
　　所以说，真诚的辞职信，真正有价值的真心话，老板很少会得到。大多数员工、骨干，甚至所谓的亲信辞职，均以个人原因、家庭原因或其他无可挑剔的理由辞职，老板要想知道员工的真实意图，往往只能靠猜，靠阅人无数的经验或广布的耳目。一旦这种事情接踵而至，特别是亲信骨干成批离职，这时候，“孤家寡人”的感觉就会莫名地浮上老板们的心头。
　　在这个策划里，我们搜集了大量的辞职信，从中遴选了一部分真正具有影响力，对企业、行业或对老板个人真正产生了振聋发聩的真心话，就是想从中探索出有哪些值得老板们需要重点关注的员工心理底线。
　　虽然“薪酬水平”名列员工辞职原因的榜首，但真正促使他们为此写辞职报告的并不多，因为这种情况用脚投票的多，犯不着多费唇舌。事实上这也许是中国老板们最难捉摸的一大原因，中国企业里没有真正的工会，没有代表员工利益的组织，也没有调整工资待遇的谈判机制，有些员工即使对待遇不满，也不方便提出来，寻找下家跳槽便成为首选，老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里。
　　其次是“缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现”名列第三位，如果扣除外交辞令的个人原因，这个应该是排行第二的。受制于传统文化的影响，中国人在企业里往往会刻意低调，隐瞒自身的升职欲望，以避免树大招风，枪打出头鸟，但事实却是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的观念深入人心。于是乎，老板们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真材实料。在华为和绿城员工的辞职信里，我们看到了太多对官僚主义、形式主义和马屁文化的抨击。但换个角度思考，当大多数员工保持低调的时候，那些会做表面功夫、搞形式主义，把PPT做得尽善尽美的人；那些会拍领导马屁，为一个视察忙活两个月的人；那些对流程比对业务更精通，言必称某某总的人……他们自然更容易进入领导的视野。
　　再往下看，值得我们关注的是“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”，这一点从上药集团副总裁葛剑秋的辞职信中反映最为深刻。鉴于中国特殊的国情，如果跳槽跨越了体制背景，往往要付出长时间的适应代价，外企、民企和国企，三种不同的文化会在工作方式的各个细节体现，新人往往一时间难以切换。作为老板们，如何打造一种开放的文化，给空降兵们一个软着陆的生存空间，比给他们提供一个施展才华的空间更重要，更迫切。当然，现在还需要加一个考虑因素，那就是员工的年龄结构，一个老员工居多的企业与大量年轻员工的企业，在对待新员工的开放性上一定是有所不同的。
　　以上三者应该是员工辞职的主要底线，但是相比西方人的直率，国人都相对比较内敛，即使是所谓的80后、90后，真正敢顶撞上司，直言不讳的人依然很少，但这却不妨碍他们私下另谋出路，“此处不留爷，自有留爷处”。所以，老板们要想知道员工的心理底线，还真得下一番功夫，千万别等到写辞职信的时候再挽留，那样就晚了，即使留下来，双方内心也会有疙瘩。
　　实际上不仅是老板们要研究，公司更需要的是建立一种开放的言论氛围，一种制度化的、积极鼓励员工献计献策的民主通道，比如公司的内部网络论坛、非正式的组织活动、跨部门多层次的交流平台、合理化建议的创新机制，等等。让组织不再被固化了的流程给束缚死了，被行政化的官僚秩序给压抑死了，被私下的政治派系斗争给消耗死了，否则诚如景素奇所言：最终老板也会被累死!
　　员工至上事关转型升级
　　用历史的观点看，石器时代的早期人类，吃了上顿没下顿，是没有多少闲功夫去创造文明的。文明的出现，是因为只需要一部分人的劳动，就能够创造足够的物质生活，于是有一批人脱离了劳动，吃饱了撑着，才会去创作诗词歌赋，“仓廪实而知礼节”就这个道理。
　　同样中国企业的发展也如此。你很难要求一个为了吃饭买房，天天连续工作12小时，然后还会有绝妙创意的设计师出现；你也很难要求一个成天被老板劈头盖脸大骂一通，同事之间勾心斗角的人，死心塌地为公司卖命；你更难要求一个耳濡目染老板假仁假义、精于算计的员工，能够在危难之际具有非凡的勇气，带领公司走出困局。 　　我们一直在热议，为何中国没有苹果，而只有富士康；为什么没有Google，而只有百度；为什么没有Facebook，而只有腾讯。因为我们的企业里，没有理想主义，没有普世价值观，只有商业意识，只有生意。
　　踩着员工的底线，然后再跟员工谈理想与价值，那充其量只是忽悠别人一时的“成功学”。中国古代，为了能给百姓创造研究学问的空间，即使没中科举，至少也会给秀才们减免税负，许他们开学堂，让其衣食无忧。
　　也许，中国企业真正到了一个需要思考理想主义、企业使命的时候了。这样的理想与使命，不是企业简童里写给外人看的，而是企业内部，从老板到员工都必须追寻的梦想。
　　一个企业，如果只有工程师，而没有精神领袖，那它生产出来的产品一定没有灵魂，典型的廉价制造。但如果我们的企业里能容纳一群特立独行，有个人强烈主见，敢于张扬，热衷炫技的新生代们，他们的创意与设计一定会倾注在产品上，带着鲜明的潮流色彩，而为客户所喜欢。
　　因为有了乔布斯，苹果才充满独特的气质；而因为把客户当“提线木偶”，高盛正在丧失为客户创造价值的灵魂，滑入“吸血鬼”的深渊；因为没有梦想与温暖，富士康光鲜的物质条件，最终给员工带来的是冰凉凉的地狱，他自己也永远具备不了苹果的范儿。
　　只有把员工的快乐与幸福摆在最上面，努力满足而不是姑息，那么企业创新的天花板才会被撑破，一群具有使命感的、拥有士大夫精神的员工们才会不断涌现，各种千奇百怪的创意，各种针砭时弊的意见才会百花齐放。当稻盛和夫以80多岁的高龄和日航董事长的身份，趴在地板上擦地时，所有的官僚与隔阂都将被敲碎，日航的发动机又重新嘎嘎作响；当海底捞的服务员可以比同行生活更开心，物质更富足时，他们一定会把这种快乐传递给他们的客户。
　　是时候以员工的幸福感来设计企业了，也是时候与员工一同构建理想与使命，为企业升级转型闯开一条光明大道了!
　　葛剑秋上药恩仇录
　　2011年5月，上海医药以35.7亿元并购中信医药。一封来自“内部员工”的匿名“举报信”，声称“上海医药对中信医药的收购溢价PE倍数达25倍，定价之高，有国有资产流失之嫌”。由此有了负责投资业务的副总裁葛剑秋的第一次辞职。
　　辞职被挽留，但已难改大局。2011年10月末，葛剑秋再次递交了一份辞职信，曲终人散。内部派系斗争有了初步结果。
　　两次辞职，时隔不过四个月时间，显然这是当事者葛剑秋已经深思熟虑铁了心的选择。辞职既是自己保留一份尊严的方式，也是希望为上海医药的内斗画上一个句号。但“天降摧残，地起波澜”，上海医药人事动荡和变局到目前仍在持续发酵，原董事长吕明方戏剧性被免职、上药“违规内幕”如逗哏者“袖里”的包袱被爆料者接连抖出。
　　那么，国企上药病在哪儿?作为一个从未停止过反思的批评者，葛剑秋的辞职信也是最后的临别赠言。
　　“动奶酪”，要智取不要力搏
　　如果你走进了一个笼子，要么你尝试着适应它，要么你只能逃离它，作为个体几乎没有第三条路可走!不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子，即便你是个很有魄力的改革家。
　　抛开上药集团令人看不清的所谓真相，大体上，上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职，就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上，以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋，自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”，但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁，葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色，尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后，他遭到上药内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后，葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事，被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职，葛剑秋在接受媒体采访时表示：离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变，与“上药国企作风不和”，最终自愿辞职是其的必然结局。
　　事实上，一个组织的诞生，必定诞生组织成员利益，也就是我们常说的利益格局。大体上，变革这个既定的利益格局，等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说，奶酪对于组织成员越重要，组织成员就越想抓住它。因此，国有企业的变革，本质上是一场利益博弈。事实上，2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋，也许最初没能想到：整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企，上海医药内部关系太过复杂，从上到下的体系，原有惯性太过顽固
　　如果企业体制不变，仅仅凭借个人或者小团体的能力，不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说，葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾“牺牲品”。
　　这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者，而不是选择力量型的孙悟空的原因：唐僧至少可以稳当当地维持日常运营，相反，力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。
　　葛剑秋的二度辞职，等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣，比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性，而是选择了离开组织、
　　事实上，一般来说，组织里有四类人：(1)净贡献者(2)平衡者(3)搭便车者(4)损益者。这其中，对于国有企业来说，其实多数人都是搭便车者，换言之，国有企业组织变革的实质，本质上就是改变搭便车者的利益，将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见，曾经的“获益者”玩了命的反对变革，维护旧有格局，也就不难理解了。事实上，得罪多数搭便车者的改革，要比不改革或不去得罪搭便车者利益，风险要大得多。虽然许多人(理论上)知道不改革的风险，远大于改革可能带来的风险，但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下，国企不改革或关门倒闭的风险，要比我们想象中的要小得多。
　　当然，这并不是鼓吹国企不改革，而是改革需要一种智慧而非力量。
　　“邓小平智慧”有一个特点，就是：在“不动他人奶酪”的情况下，实现社会整体效益的增加!事实上，邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益，所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。不过，也仅仅是酸溜溜而已。相反，假如农民或小商贩的收益，是以知识分子收益的减少为代价，将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上，中国社会大环境与国企内部小环境，其实大同小异，只有量的差异，没有质的区别，都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此，清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同，而不是笼统的口号式的谈论组织变革，才是国企变革的正解!换言之，中国社会以及国企变革已经进入水区，相反，早年大刀阔斧式的魄力型改革家，已经不能适应新形势需要。 　　用当下流行的说法，邓小平智慧是一种“非零和博弈”：一方的收益，并不是另一方的损失。第一，我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同，才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪?第二，我们本着“先易后难，先点后面”的变革次序，从微小的不起眼的小角度或小问题入手，如同杠杆原理一样，才是最智慧、最省力的组织变革；像邓小平智慧一样，没有激怒其他利益者，反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望；第三，我们即便是对于利益或权力最密切的相关者，也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益，像邓小平智慧一样，虚设了“中顾委”莫名其妙的结构，就轻松地解除了老朽者的权力。
　　最后，个体永远不要与组织为敌，相反，个体使用智慧而非力量，才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业，无论国企还是民企，变革的技巧概莫如此。
　　高盛有毒
　　人物　格雷格·史密斯
　　身份　高盛集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理
　　时间　2012年3月
　　背景
　　常人很难明白高盛这样一个庞大的国际性投行种种行为背后的逻辑。迪拜泡沫、希腊混乱、欧元危机，有人说，这一连串事件的真正操控者是高盛；有人说，贝尔斯登、雷曼、AIG等无数的知名企业都是被高盛千掉的；有人说，珍爱生命，远离高盛。2012年3月14日，格雷格·史密斯，高盛集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理，高调地在《纽约时报》刊登的辞职信中给出了答案：我将远离高盛，以我之名，揭露高盛之丑行。诚如信中所言，唯利是图、麻木不仁、阴谋横行，今日之高盛已经完全丧失了团队合作、正直、人文精神、尊重客户利益的企业文化，百年的风雨虽让它迄今依旧屹立不倒，却已在利益的熏染下走向了一条条长长的不归之路。
　　拒绝异化和贪婪　许正
　　我们有理由相信史密斯在信中所揭示的高盛的信仰和文化危机在很大程度上是真实的。单看华尔街在过去十年间所做所为，以及2008年金融危机全球爆发的金融根源，我们就知道这个信仰危机和文化灾难发生的多么广、多么深。华尔街的金融家们一方面对外宣称着为客户利益着想的各种溢美之词，继续骗取公众的信任，另外一方面则挥舞着手中无情的利剑，使得金融技能远不如他们的客户们，在种种看似合理的交易下，被剥削得体无完肤。
　　好莱坞著名电影《华尔街》中有一句主人公的名言——“贪婪是好的”。事实上，在以华尔街为核心的资本市场，虽然挣钱永远是目的，但是总得知道利益的来源是客户，只有赢得客户的信任，才能获得持续的商业成功。可是过去的十年间，这些过去投资银行所秉承的价值理念逐渐消退，以至于今天以高盛为代表的投资银行在这方面已经彻底地摒弃过去自己的价值观，并且已经走向了反面，已经真的如《华尔街》中所说，“贪婪是好的”!
　　最为可怕的是这种视唯利是图为挣钱唯一手段的商业理念，已经由华尔街蔓延到了全球的企业界。以美国为代表的企业家们极难对资本市场说不，连续几个季度的业绩下滑或不佳，往往会导致股票价格的下跌，而这些情况经常会使得董事会对这些CEO们采取严厉的措施。
　　所以，企业的高管们为了达成华尔街要求的业绩目标，也经常采取短期的经营措施，世通和安然的造假丑闻殷鉴不远，没有被揭露的财务丑闻真不知还有多少。即便那些看来财务上非常健康的巨型跨国巨头们，他们手中每个季度所交出的漂亮的业绩，有多少真的是通过服务客户获得的呢?一味的业绩导向、追逐短期盈利目标的绩效文化，正在摧毁以华尔街为马首是瞻的诸多企业的文化。在我看来，这股风潮不仅没有被遏制，在经济低迷不振的今天，恰有愈演愈烈之势。
　　许多企业领袖们已经忘记了一个最最基本的企业经营和金融获利的法则，那就是只有为客户创造了价值，企业才能获得持久的回报。如果企业不为客户服务，不为客户创造良好的回报和价值，这家企业最终也无法赢利。但是今天具有正直情操和勇气的企业家们越来越少了，尤其是企业的最高领导，当他不能秉承企业正确的价值观，在面临重要抉择之时不能勇敢说不的时候，整个公司文化就会一泻千里，所有眼睛向上看的人，只会跟着老板的节拍起舞，而且后果就是我们今天所看到的史密斯所揭示的高盛的令人惊骇的内幕。
　　对中国的企业来讲，这种遗毒和影响也非常巨大，中国企业大多还没有建立起非常完善的企业治理结构，还在进入资本市场的初期学习阶段。当看到贪婪的资本家用自己的长袖善舞的财技疯狂敛财的时候，有几个人会岿然不动，或坐怀不乱呢?可是以美国为代表的西方金融和跨国企业已经积累了如此雄厚的资本，坐吃山空也有时日，中国企业可是经不起折腾，尤其当企业的核心价值观被侵蚀之后，其贻害无穷，影响深远，重新扳回来那简直是难上加难了。
　　史密斯在《纽约时报》上发表的这封辞职信，我们应该看作企业界尚有良知的人发出的呐喊。他呼唤着企业的良知，呼唤着曾经使美国企业兴盛和基业常青的企业文化，呼唤着更多的人重新回归企业发展的核心理念和基本常识。虽然振聋发聩，但到底能影响多少人也尚未可知。但是有良知有信念的中国企业家们，一定能从中吸取美国这些所谓顶级企业的教训，在企业文化和企业核心价值观的建立方面树立起自己的高标准，用勇气和信念对抗资本市场的要挟，真正建立起使得企业基业常青的文化。
　　若当如此，史密斯先生的呐喊也终算掷地有声了。
　　万科给不了我更多
　　人物　袁伯银
　　身份　万科集团执行副总裁
　　时间　2011年8月
　　背景
　　袁伯银曾是万科最重要的一个外部挖角，仅4年时间，就上升到万科集团执行副总裁的职位，只是顶峰风光无限好，天花板近在眼前。在徐洪舸、肖楠、刘爱明三位高管相继离职后，2011年8月9日，袁伯银也毅然选择离开，辞职后他“下嫁”红星美凯龙，出任红星美凯龙总裁。高管接二连三地出走，或创业，或再就业，万科的高管群是否遭遇了“中年危机”，在万科这个已经定型的版图上再也描画不出美妙的曲线?
　　实际上，背后成因复杂，“股票期权激励计划”则是最重要的诱因之一。2010年，万科披露了A股股票期权激励计划草案。该方案对净利润年复合增长率的要求是不低于20％。正是这一过于苛刻的标准，在某种程度上导致了高管的连番离任。 　　一直以来，万科都是“黄埔军校”，然而打江山易坐江山难，如何确保人才的不断涌出，如何回归到职业经理人的精神追求，这是摆在万科等众多民营企业面前的一个新的“夭花板”。
　　钱是符号，但可以佐证成就　穆胜
　　袁伯银离职的原因有二：其一，事业空间不大，这是内因；其二股权激励计划添乱，这是导火索。
　　袁伯银是由万科实施的“007行动”从行业外引进的，进入万科后，一路顺风顺水，甚至被认为是万科引外援的经典案例。但官至执行副总裁，自然也就几乎到顶了。更何况，万科成熟的组织构架和决策机制，职业经理人的分工高度专业化，这无疑弱化了个人的作用和影响，恰恰容易导致部分乐于挑战自我的高管出现成就感的缺失。所以，这是一个“能力溢出”与“岗位职责固定”之间的矛盾。
　　许多企业认为，为打拼累了的高管们设置一些相对安逸的位置是一种关怀，但这恰走进了误区。以袁伯银为例，其正值当打之年，自然有一展抱负的野心，或者说，如果他没有这种野心，他也到不了今天的位置。那么，对于这种人，究竟应该是让他安逸，还是给他挑战?现代人力资源管理的一个趋势是提倡“无边界组织”，即通过对岗位边界的模糊来使得能力溢出的人才获得更多的挑战，这样一来，就避免了人才在发展过程中出现职业倦怠。对于高管这类事业心极强的人来说，这一点更加重要。
　　如果没有股权激励计划，袁伯银也许不会马上离职。事实上，继年初执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠、上海区域总经理刘爱明离开万科后，执行副总裁袁伯银已经是第四人。该计划对净利润年复合增长率的要求是不低于20％，这被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。万科也承认要求较高，但认为这是基于挑战性的考虑。
　　事实上，这又是犯了人力资源的大忌。绩效考核强调挑战，一定是强调有可能实现的挑战，否则激励性根本就无法实现，甚至会影响组织的威信和员工对于组织价值观的判断。
　　也许有人会觉得，对于收入丰厚的房地产高管来说，钱只是一个符号，根本不是他们关注的，既然钱都不是问题了，那么，设置这种严格的标准只是激励他们进取的形式，并不会造成他们的反感。这恰恰又走入了另一个误区，钱是符号，但可以佐证成就，而成就动机往往是这些高管们在事业上最强的引擎。这就好比玩游戏，明知道自己肯定会输，拿不到奖品，哪个有好胜心的小朋友会继续玩呢?更何况，人家玩这个游戏已经好多年了，游戏本身对他已经没有太大吸引力，而奖品本身只是胜利的符号，对人家也没有除此之外的诱惑。
　　再说了，职业经理人的声誉也应该在袁伯银考虑的范畴。你可以说这次考试要求很高，考到40多分已经不错了，但说给外人听，始终是个不及格。哪个有自尊心的人愿意参加这种考试呢?
　　所以，要想留住明星人才，一要给挑战，二要给额外激励。没挑战，没额外激励，明星人才可能选择恪尽职守，做好常规工作；有挑战，没额外激励，明星人才最多当企业是教练场，可能在积蓄了能力后选择跳槽；最怕的是没挑战，乱额外激励，就像袁伯银等人面对的这种问题，结果，人家自然选择马上就走，说不定，走了后心里还不舒服——“什么意思?不带这样玩的!”这对于公司的雇主形象，也不会是好的影响。
　　袁伯银选择了更大的平台，倒不是说红星美凯龙比万科强，只是我相信，相对于在别人打下的江山上守夜，他更倾向于自己去开疆扩土。而我相信，作为一把手去拼搏，对于男人来说，永远都有无限的吸引力。
　　谏宋公疏
　　人物　绿城某离职员工
　　身份　绿城财务部员工
　　时间　2012年5月
　　背景
　　转战代建、被破产、出让股份、卖项目，2012年绿城中国举步维艰，危在旦夕，宋卫平殚精竭虑，只为绿城这最后一口气能续的更长久些。2012年4月和5月，两大评级机构标普和穆迪接连对绿城做出降级处理，未来展望均为负面；6月8日，九龙仓以51亿港元获得绿城24.6％股权，成为绿城第二大股东。此时此境，宋卫平终于承认了错误：“我承认在做房地产项目时本人错误的激进，在这样宏观调控的时代里没有获得良好收益。”三年前，雄心勃勃与万科争当行业领路人的誓言言犹在耳，三年后的今天，宏伟目标早已灰飞烟灭，卖股求存的绿城只有重新寻路。
　　冰冻三尺，非一日之寒。2012年5月，绿城一位离职员工公开披露了一篇名为《谏宋公疏》的万言书，直呈宋卫平，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，淋漓尽致、抽丝剥茧般把绿城之困的内部原因血淋淋地展现出来。这是他的真心话，也是我们观察绿城，观察一个企业的最佳视角。
　　大而不当的建议是伤害　孙景华
　　这封由绿城离职员工用文言文写就的万言书《谏宋公疏》，日前在网上疯传。无独有偶，曾经一位华为新员工也洋洋洒洒写了万言书给任正非。任正非就此批示：此人如无精神病，建议开除。
　　在我个人看来，任正非是以这种极端方式警告或告诫其他员工：做好分内的本职工作，不要有不恰当的总裁意识!什么叫总裁意识?简单地说，“不在其位、不谋其政”，不恰当地从超出自己本职工作范围之外，而以所谓全局意识思考问题，就是不恰当的总裁意识。作为常识，我们知道，如果100个总裁经营企业，就会有100种不同运营模式。这其中，每一种运营模式，在他人看来都是有缺陷的或不完美的。我们不能以个人假想中的完美，指责他人的所谓不完美。大体上，这种情况通常发生在涉世不深而热情有余的年轻人身上。
　　某种程度上，绿城离职员工从“人忧、治患、略虑”三个方面给出建议，可谓大而不当，对企业其实一点帮助都没有。
　　坦白地说，按照中国传统“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”坐次，这位绿城公司离职员工的献计万言书，连“智者居侧”都算不上……当下智者居外、并非智者居侧。当下的谋士们早已经专业化以及公司化了，包括了咨询公司、审计公司、以及第三方评价结构等，它们均处于组织外部、而非组织内部。相反，非专业人士的传统意义上的“献言献策”，只剩下了一点可怜而无用的热情了。不客气地说，完美主义者们常常以个人狭隘一己之见，只看见他人缺点，而看不见他人优点。事实上，如果我们只是发现公司缺陷，而不从个人有效改进做起，只能把它定义为公司破坏者而不是贡献者，虽然它可能确实无恶意，而只是出于个人对公司的热爱。某种程度上，这也是中国传统乡土社会很难快速走向典型工业社会的原因之一：乡土社会习惯从道德或精神层面思考问题，工业社会则是理性主义的同义词，它以理性主义排斥非理性的情感主义，并且获得较高的组织效率。 　　我们可以假想一下：如果亚当·斯密笔下的缝衣工，个个本着“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”精神或境界，争先恐后为企业“献言献策”，不仅混乱无序而且毫无个人绩效可言。
　　个体之于组织——尤其是对于工业制造型企业来说，最重要的是岗位或职位意识，而并非所谓的大局意识或战略意识，或者说，企业内部热情的“献言献策者们”，最多限于岗位或部门的建议，才有可能是有效或有价值的建议；而一旦超越了个人岗位或职务的界限，就有可能演化为组织牢骚者或破坏者。万言书中透露，甚至连员工汇报的PPT，宋卫平也要求做到“尽善尽美”。在“事于形”这点上，成功时的宋卫平可以定义为成功源自细节，危机中的宋卫平可以定义为注重细节忽视战略，这也体现出一部分中国人以结果论英雄的恶习：成功时全部都好，失败时样样都差。
　　事实上，绿城几度陷入濒临破产的危境，主要是政策环境的原因，与企业内部管理关系并不大。对于大多数的民营企业而言，犹如波浪中一叶扁舟，在政策中起起伏伏。因此，从这个角度来说，绿城离职员工用文言文写就万言书《谏宋公疏》，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，不仅大而不当，并且很容易引发公司危机……这并不是对于公司的贡献、而是对于公司的一种伤害。
　　直谏直言莫成悲怆独自　烟客蓬莱
　　据媒体披露，绿城中国官方回应《谏宋公疏》表示，绿城董事长宋卫平要求公司在内网发表，员工对照自省。纵观《谏宋公疏》一文，虽枚举事例，悉数道出造成绿城内忧外患之成因种种，似乎让我们得以窥见绿城内部可察可省之处，但正如宋公给予的“赤诚之心，常见之病”八字评介，文中所言之问题，却非绿城一家独有，实为中资企业普遍存在之通病，于犹以人治为先的现有体制之下，恐难获真正解决，绿城之忧亦恐难以一文得纾。
　　事实上每个企业都会遇到这样或那样的问题，有些是客观原因造成，有些是主观原因造成。绿城中国今天的困境，在笔者看来，却更多的是缘由绿城缔造者宋卫平先生个人强烈的完美主义与理想主义情结所致。宋公曾把绿城定义为“以商业模式运营的社会公益企业”，在他强势的领导下，绿城在业界固执于“精于工”的开发理念，追求产品“精致、完美”的极致，宋公为天下人建华屋美居的理想赫然醒目。然而，质与量本是一对矛盾体，既要质又要量，必不可兼得。也正是在“好产品一定卖好价钱”的价值逻辑驱使之下，过度快速地负债扩张，使得绿城陷入了另类的“战略贪婪”之境地，注定了绿城危机的长期存在。反观业界的另一大佬——万科，在开发战略上审时度势地定位于“为普通人盖好房子”，仅从企业战略层面上对比，两者的差距显而易见。
　　对于企业员工而言，其实每天都在进行着真心话与大冒险的游戏。几乎每一个职业人，都曾经或多或少有过这般直言进谏的想法，这是职业使命的驱使，也是自身才华被上司赏识的期待。然而，真正能在职时从容进谏的，又有几人?能平和听得见下属员工谏言的老板又有几人?能从善如流虚怀纳诛的又有几人?虽说有很多企业的老板都希望能跟员工交心，希望能够听到员工的“真心话”，但不可否认，在中国企业的管理环境里，最真的“真心话”，却往往只会在辞职信中出现，这是管理的现状与无奈。
　　对于当下中国的大部分民营企业而言，管理最大的挑战在于老板是否保持清醒，企业最大的挑战在于是否保持开放的文化。一家企业若能建立进谏纳言之机制，便拥有了自我净化提升的能力。我愿意相信，但凡书谏之人，皆有一片忠义肝胆，其忧患之心，唯忠可鉴。封建君王都知道设立言官以达兼听，为什么我们企业的BOSS们却放不下身段去聆听下属的直谏直言?
　　拯救富士康
　　人物　佚名
　　身份　鸿海集团某事业群副总经理
　　时间　2010年底
　　背景
　　2010年1月至2010年11月，富士康大陆工厂14连跳。社会哗然，舆论喧沸。富士康已成“赴死康”，如果你恨一个人，就让他去富士康吧!中国劳动密集型产业的低人力成本、生产环境问题和管理问题已到临界点，在富士康这个中国“第一工厂”集中爆发。鸿海集团董事长郭台铭当时承受的压力，恐怕无人能解。
　　而一位鸿海的离职高管，却以他在富士康工作时的亲身感受，设身处地写就了这封给郭台铭的信，言之恳切，直中要害。“富士康基层的员工们，为了温饱一家这个最低层次的物质需求，必须无奈接受生活在没有尊严、没有激励，只有压力的环境。”然而，这些问题真的是郭台铭“登高一呼”就能解决的吗?
　　别把老板当做神　景素奇
　　富士康前副总就员工跳楼的事情给董事长郭台铭写的这封信，其实是一封情真意切的建议信，也是一名离职员工的最后表白，能写这样的信，说明这位员工是一名有责任心的员工，一位还对富士康未来充满希望和期待的员工。
　　这封信表达出三层意思：第一，这位副总尽管离开了，但对富士康还是充满了留恋和不舍，因为他在这里曾经有过付出，有过美好的期待；二是对企业的现状十分了解，看到的问题很多，而这些问题是除郭台铭以外其他人无法解决的；三是郭台铭能够解决的，而且很容易解决的，比如登高一呼、慈父般的恳谈，给员工尊严的环境。这些都是很容易做到的，而不需要花钱解决问题的方法——如心理咨询师、铁血纪律、奖金、股票、举报有奖等。这些建议很好，但这是从一名企业员工的角度看问题，也许这位副总是一名中层管理者，但看问题的角度仍是企业员工，相对于董事长郭台铭来说是员工。而这些建议虽好，情真意切，却未必有效和有用。一是郭台铭能否看到；二是郭台铭看到了能否接受，因为郭台铭是怎么想的谁也不知道；三是郭台铭能否做到；四是郭台铭要去做他说的这些“简单”工作的话，结果会是怎样?
　　真情表白幼稚可爱，却无效用。
　　我也从最基层的员工一步步走来，在职业成长的道路上也曾给上司、给大领导写过信，辞职前也曾情真意切的恳谈，写建议等，只不过辞职报告写得就非常简略和程式化了，而在日常工作过程中写的建议信和诚恳的谈话无不充满着对企业组织的真情实意，充满着希望和期待，写建议时自认为是事实最清、情况最明，领导最笨、领导被小人蒙骗、领导不务正业、不深入基层；自己的方法最正确、掌握了真理，领导若不采纳自己的建议，将会大厦倾覆、危难降临。现在回想起来，年轻时的这种做法，幼稚可笑，除了情真和主观愿望是好的，聊以自慰外，还真没有任何可圈可点的精彩，随着时间的推移和事情的发展，回想起来会发现自己视野狭窄，甚至是狭隘偏见，完全是个人的主观臆断，妄自尊大，自我认知不足、角色意识模糊，方法不当等。 　　其实，作为员工，不是该不该和老板提建议，而是提什么建议，如何提建议的问题。通过辞职信的形式提建议也未尝不可，反正不干了，说点实话、真心话、真情表白是可以理解的。作为员工要把建议提好，或通过辞职信的形式提好建议。应该清楚以下几点：一是作为老板，非常想知道员工离职的真正原因、真实想法和实际去向；二是老板也非常想知道企业发展过程中存在着哪些具体问题，以及问题存在的原因，该如何有效改善。
　　但是清楚了这些，并不是说员工就可以肆意妄为去提建议。必须清楚两点：一是你提的建议，是不是老板需要的建议，这些建议其他人提过没有，老板是什么态度?你是否摸清楚企业短中长期需要解决的问题?二是老板接受建议的方式是什么?老板首先是人，其次才是老板，老板不是神，老板也是有缺点，老板的时间和精力也是有限的。像文中提到的让郭台铭登高一呼，让郭台铭和员工恳谈等，这些都不是解决问题的根本方法，如果郭台铭真这样做了，郭台铭就没有了，非累死不可，企业非搞乱不可。
　　企业发展到一定规模，解决的办法只能依靠系统，而不能靠领导，尤其是不能靠董事长一把手的微服私访，亲临一线。企业文化建设要靠机制，而不能靠领导的一次两次恳谈。这种建议都是几千年封建文化长期熏陶的结果，期待明君，期待最高权威者来解决问题。每个最基层的问题都靠最高权力者、权威者来亲自解决，只会越解决问题越多，这是奴臣思想，企业和组织的建设，靠系统、靠机制、靠制度、靠流程。
　　很多中国人受传统文化的影响，任何信息非得上达天庭不可，而且希望自己直接上达天庭，中间过一道都不信了。所以，才有不断的上访，才有直接给老板写信。其实，中国的企业要参与国际市场竞争，信息化的建设是一项巨大的挑战，大家应该相信系统，信息应该走信息系统，大家都公开透明。
　　即使按传统的方法提建议，我也希望应该遵循如下操作流程。
　　一是提建议前，应了解企业、了解老板；二是提问题时一定附带解决问题的办法，不能只提问题而没有问题解决办法：三是问题的解决办法要可执行，最好有具体的解决执行操作方案，包括时间、执行人选、资源配置及效果评价分析等；四是方案最好有量化分析，不要只做定性描述；五是提建议的内容越具体越好，尽量不要提企业的发展战略，因为战略发展你一定高不过老板，但具体内容老板可能没有你知道；六是提建议要选对时机，同一个建议方案，提晚了，没有用，提早了，有可能是错误、甚至是罪过；七是提建议要选择老板最能接受的方式，方式不好，不仅老板不接受，还会招致麻烦，假若很好的建议方案，你用痛陈企业十大弊端，痛斥老板十大罪状，把老板当孙子似的训斥，当罪人似的口诛笔伐，会有好效果吗?老板是人，也需要尊重，不只是员工需要尊重。
　　谁在抛弃华为
　　人物　“五斗米”
　　身份　前华为员工
　　时间　2010年12月
　　背景
　　当“五斗米”把这封信发表在华为内网之后，就如引爆了一颗深水炸弹，把华为所有的“潜水员”都炸了出来——“五斗米”讲出了他们平时懒得说、不敢说的真心话。要知道，曾有一位华为新员工给任正非上万言书，却落得“建议送精神病院，辞退”的结局；“五斗米”的冒险之举，却因切中时弊，被《华为人报》评为当年华为之最。
　　华为，这家被公认为中国最优秀的民营企业，一直是文化斐然、管理有方的代表，却在作者朴实无华的阐述中，褪去了“明星企业”的光环，“大企业病”的病灶和表象被一一揭露，给所有的本土企业都上了一堂深刻的解剖课。
　　用“活力场”破除大企业顽症　王育琨
　　一个世界性的难题在企业界流转：员工不上心工作了，再多的物质奖励与绩效考核，也唤不回员工从事创造性工作的激情。有人说，这是企业的癌细胞在迅速扩散。如何能够行之有效地改变状况?
　　《华为，你被谁抛弃》，是一位在华为工作了8年的员工写的。作者曾经主动跟我联系说，他做了8年的项目组领导，在官僚气场和推诿的氛围中，渐渐失却了动力，于是写出了此文。这篇文章有些地方言过其实，放在任何一个组织都可以有影子。但是，这一点不妨碍它的价值。这是一线中国企业人，对当今中国最强势企业的反思。尤其是第一条：厚重的部门墙，正是把许多企业难住的一个顽症。8年来，把公司当做命，让这个小伙子有了不一样的痛彻心扉的感受。你没有感受到刻骨铭心的痛，可能你的生命状态已经被既定框框和知见驯服了。你已经臣服了，你已经没有了挑战的勇气。或许正是他的生命张力，正是他那种一往无前的生命状态，吸引了任正非，他打开了天日，让这篇文章得以在华为刊发。
　　没有人比任正非更了解华为。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，解决问题不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间向上面争取资源，一种深切的危机正在逼近。
　　为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道?20世纪最具影响力的三位管理大师，爱德华·墨菲、劳伦斯·彼德、诺斯古德·怕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。
　　——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。
　　——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。
　　——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫，相反他可能比谁都忙。 　　按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮，这就是所谓大企业病的病根和宿命。任正非要摆脱这种宿命，他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了妙文，《一江春水向东流》。
　　他重点给华为的接班人交流了两个华为成功的不二法门：一个是所有那些有创造力的方法，都是在一线产生的。他担心现在的职业经理人，容易随着位置的提升而自以为是，忘了公司的动力之源。另一个重要的法门是华为的基本体制：人人股份制。这个与员工全面分享物质与精神的体制，在机制上保证了华为员工持续自我激励的现实。任正非认为，一个组织要保持旺盛的生命力，有两条是必须的：一是关注并传播一线创造奇妙的方法，二是让一线关键岗位员工自我激励。而这，也是破除大企业顽疾的妙方。
　　十大内耗，只是浮萍表象。任正非看到了经营管理的核心，把表象拨开，直接抓住绩效行为后面的人的心态与注意力，在那个聚焦点做足文章。用我的一个概念来表述，就是要建构一个活力场，让每个人都去极大地专注那个点。
　　有三个维度的努力是构建这个活力场的关键：
　　一是老板个人要活出一种创造妙有、创造团队、创造组织、创造人生的创造状态来。你自己都不是那个以身作则的状态，你想忽悠属下去到那个状态，几乎没有可能。
　　二是老板要设计出一整套体制、机制和文化，形成一个活力场所必须的基本的软、硬条件，让员工一走进这个场域，就想把自己的无穷潜能释放出来。
　　三是还要针对当前社会价值紊乱人心浮躁的现实，对员工有条件地展开教练服务，分分钟把他们的精神状态和思维模式，调整到创造妙有所需要的状态上来。
　　工作到底是为什么?
　　人物　前中国移动员工
　　身份　中国移动广东某分公司市场部产品室职员
　　时间　2011年
　　背景
　　幸福的工作的定义究竟是什么?在中国500强排名第3、世界500强排名第87位的企业里工作，算不算是一种幸福呢?这位前中国移动的员工，用辞职信来投出了他的选票。在很多人看来，放弃一份垄断国企的工作是愚蠢的，相信对他本人而言，这无疑也是一次人生中极大的冒险行为。然而，这封辞职信里的真心话提醒了我们，工作究竟是为了什么?当一份看似理想的工作，却换不来理想的生活，工作的意义又在哪里?换个角度，老板和企业以为自己给员工提供了最好的工作，可这一切，真是他们想要的吗?
　　“生活组织”里的“观念人”
　　黄钟仪
　　这封辞职信中最让我关注的，不是企业内“曝光”的管理问题，不是“辞职”的理由，不是辞职者的标签特点“80后”。那个“工作究竞为了什么”的问题直接问到了我的心里。
　　事实上，企业面临这个问题的挑战由来已久，只不过表现方式不同罢了。更确切地说，在工厂制度普遍建立的近一个多世纪以来，企业的管理者们的管理方法、手段的不断变化，就源于他们对“人们工作究竟为了什么”这个问题的回答或者说认识的不断变化，而回答或者说认识的变化又源于组织发展变化带来的管理挑战。
　　在为了“生存”和“金钱”而工作的时代，泰勒的科学管理和福特公司的流水线，把人当作制造产品的机器和工具，大棒加胡萝卜式的管理，在相当长一段时间内十分有效。但在管理水平迅速提升的表象下，组织内部日益突出的“效率”与“人性”的矛盾不断积累。在整个20世纪直到现在，全世界的学者和企业管理者都在尽其所能研究这个终极问题：如何在满足企业员工人性需求的同时，最大限度的提升他们的效率?这似乎是一个鱼与熊掌永远不可兼得的难题。
　　这些研究促进了组织文化理论的崛起，并提出了两个具有根本性突破的概念：“观念人”和“生活组织”。
　　“观念人”告诉我们，员工工作不仅仅是为了满足各种需要，更重要的是有着自己的信仰和价值观。正像劳伦斯·米勒在其《美国企业精神》一书中所说的那样：“了解企业是在为崇高的目标努力，不但可以产生健全的、具有创造性的策略，而且可以使个人勇于为目标牺牲。”显然，如果将企业的目标变成职工的观念和信仰的一部分乃至全部的话，其激励的力量是无穷的。
　　“生活组织”的概念告诉我们，员工在企业工作的时间至少占据着人们除了8小时睡觉之外全部时间的至少一半，对人生活的重要性毋庸置疑。因此企业不仅仅是由指挥和行动构成的“工作组织”，不仅仅是人们的工作之处，也是人们的生活场所；员工在企业不仅仅是作为“劳动者”的存在，同时也是作为“个人”的存在，这两者不可分离。也因此，员工到企业来工作，不仅仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式追求生活的意义，成功的途径，向社会证实自己的价值。
　　进入21世纪，伴随着计算机以及互联网成长的一代(也就是80后)长大后进入职场。他们为什么而工作?他们有何特点?莱茵达·P·莫顿(Linnda P Motton)将伴随计算机以及互联网发展而成长的一代称为Y代(Generation Y)，他总结了Y代的主要特征：全球化的文化交流使之有更开阔的文化价值观；工作网络以及新科技(游戏、音乐、电影等)影响他们的学习方式以及教育方式；强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生话；高度注重隐私权，对信息的保护保持高度警觉。
　　美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出：被管理者的改变意味着管理的改变。不要试图改变Y代，而是针对新生代员工的特征，调整和改变管理风格，进行差异化管理。
　　例如：
　　——告别形式追求，关注实质性的创造——早晨从中午12点开始。“我并不在意他们的时间表，我关心的是他们每天工作最HIGH的时段是否专注在企业的工作上，那时段可能是早上，下午，也可能是深夜。” 　　——容忍员工多元化的价值观，不能追求一元化的企业文化，“和而不同”。
　　——容忍不同类型的有才员工：针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任等。
　　我们应该从企业界和管理理论界应对“工作究竞是为了什么”的态度和行为中得到一些启示。中国今天的管理者们，在新时代、新生代的挑战前，能否不再致力于维护自己的权威，而愿意放下对新生代的责备，主动反思与研究自己呢?能否不再以“中国特色”为借口，而愿意打开心扉去接受现代管理的东西，只要它是科学的、有效的?能否不再迷恋于或者奢望着让年轻人“学会适应企业”，而愿意真正去改变那些限制员工积极性发挥的管理模式、管理观念和管理行为呢?能否不再仅凭过去的经验来面对新生代的后生，而愿意在管理思想和管理理念上“与时俱进”?
　　如果对这个问题的回答和应对方式不对，我们国家的企业将在接下来的二、三十年中继续落后于欧美国家，甚至将这一差距越拉越大。那我们这一大国的企业家们就继续郁闷下去吧。
　　离职员工管理：分手亦是朋友　黄渊明
　　根据轮船前行时形成的尾流就能判断出轮船的运行睛况：直线型的尾流，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能是轮船出了什么问题。对公司而言，当员工离职的时候，他也会留下一条“尾流”，观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。
　　大脑仍在转动：知识的“尾流”
　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70％存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：
　　明确岗位所需掌握的知识与技能；
　　梳理岗位的工作流程，建立流程图；
　　整理已完成与未完成的工作；
　　提出岗位工作需改进与注意之处；
　　整理提交岗位核心信息，如客户资源等；
　　知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接；
　　告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；
　　遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；
　　除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。
　　识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；
　　识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；
　　阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；
　　离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；
　　让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续；
　　建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等，在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。
　　关系的“尾流”
　　及时响应，情感安抚
　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
　　在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖。
　　加强联系，维护关系
　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。
　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。
　　欢迎回流，建立制度
　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：
　　1.重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位。
　　2.员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。
　　3.设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。
　　4.对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。
　　2011年企业员工离职率：
　　2011年，全国员工平均离职率达到18.9％，为2008年以来最高。其中传统服务业和制造业员工离职率最高，分别达到了21.2％和20.5％。
　　稳健的掌舵：纠正“尾流”
　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。
　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。
　　需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。
　　导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特(Hewitt)的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：
　　领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；
　　工作任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战性及对工作的兴趣；
　　人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；
　　文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
　　生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；
　　成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；
　　全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题，找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”，同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”。一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。
　　[编辑　刘登]

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