ip地址划分子网的例题_职类职种划分方法及实践
时间：2019-03-29 03:28:17 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
一、职类、职种、职位的联系与区别 职位是一系列工作或任务的集合，强调以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。职位是企业战略、管理模式和组织结构落实执行的基本单元，同时又是人力资源管理的基础。
职种是指由同类职位分类归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果(绩效评价标准)具有相似性。
职类是指根据企业战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。
图1 某企业职种职类划分示意图
三者的联系：第一，职类、职种的划分是以职位为基础，即职位是职类、职种划分的最基本元素，以职位作为划分职类职种的出发点，完全契合企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题。第二，三者强调的对象都是“事”而不是人。
三者的区别：第一，三者范围大小不同。第二，从灵活性角度来看，随着企业实施策略和目标内容的灵活多变，职位也会随之经常发生变动的，而职类、职种的划分是相对独立于组织架构的调整，因而具有相对稳定性。第三，从管理角度来看，基于职位的管理强调固定的职位及其在企业中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚至功能间的有序协同；而基于职类职种的管理构建了跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协作。
二、职类职种划分的意义
职类职种划分是现代企业人力资源管理的基础性工作。分层分类的人力资源管理是企业区分其人才性质、提高人力资源管理效率的必然选择，职类职种划分是实现人力资源分层分类管理的基本方法。科学合理的职类职种划分体系是人力资源统计和规划、招聘配置、培训开发、员工职业发展、薪酬管理等工作的重要基础。
首先，职类职种划分有助于反映和识别企业的核心能力构成。企业的岗位体系是以企业的业务要求为依据产生的，而业务要求的背后则是企业的核心能力要求。对企业的岗位体系进行职类职种划分，能够反映企业的能力构成，便于识别与核心能力相对应的岗位类别和人才队伍，从而对企业核心能力的培育和建设指出方向和重点。
第二，职类职种划分为人力资源统计、规划和招聘配置提供标准的口径和工具。建立统一规范的职类职种划分标准，有利于准确统计人力资源构成状况，分析人力资源结构的优缺点，并据此进行人力资源规划和招聘配置，优化队伍结构、提高人员素质。
第三，职类职种划分为员工的培训开发和职业发展提供了必要的依据。根据职类职种划分，可以建立不同类别、不同层级岗位的能力素质标准。根据能力素质模型，建立相应的模块化、标准化的培训课程体系和培训标准，提高培训开发的针对性和有效性。同时，职类职种划分所进行的岗位类别和层级的划分，实际上建立了员工职业发展的多个通道，为多通道员工职业发展机制的建设奠定了基础。
第四，职类职种划分为薪酬管理提供了重要的基础。现代企业人力资源管理认为，薪酬管理应当对不同的岗位采取不同的模式和策略，如企业经营者适宜采用年薪制和长期激励（股权、期权等），销售人员可以采取提成工资制，生产工人可以采用计件工资制等等。职类职种划分有助于区分企业内不同人员的性质，为薪酬管理策略的选择提供一个基础。同时，职类职种划分对企业整体岗位体系的系统梳理和归类，由此形成的岗位类别和岗位层级的划分，对形成岗位工资等级具有非常直接和重要的作用。
第五，职类职种划分有助于形成绩效考核指标。由于职类职种划分形成的岗位类别是一组性质相近的岗位所组成，所以某一个岗位类别中各岗位的工作内容和结果要求是相近的，从而有助于形成相关的绩效考核指标库。这对于开展绩效考核是很有益的。
总之，职类职种划分是现代企业人力资源管理非常重要的基础性工作。
三、与国家职业分类的不同
为了适应我国经济社会发展的需要，依据劳动法，国家编制了职业分类大典，以大类、中类、小类和细类（职业）四个层次对我国的职业进行分类，并对每个职业分别进行了定义和描述。国家职业分类大典的基本结构如表1所示：
表1 职业分类大典基本结构
职类职种划分与国家职业大典的不同之处主要体现在如下几个方面：
1.分类的对象不同
国家职业分类大典分类的对象是职业，职类职种划分的对象是岗位，职业和岗位的内涵存在较大差异。其中职业是具有一定特征的社会工作类别，它是一种或一组特定工作的统称。而岗位是企业根据生产实际需要而设置的工作位置。
2.职业分类与职类职种划分的目的和意义不同
职业分类是将社会上纷繁复杂、数以万计的现行工作类型，划分成类系有别、规范统一、井然有序的层次或类别。达到如下目的：一是客观地反映国家经济、社会和科技领域等的发展和结构变化；二是为国民经济信息和人口普查规范化提供依据；三是形成对劳动力科学化、规范化、现代化的管理基础；四是为职业教育和就业服务提供条件；五是完善国家职业资格证书制度的重要工作基础，而职类职种划分是现代人力资源管理的重要基础性工作。
3.划分的粗细程度不同
企业的职类职种的大小可能与职业类别相同，也可能是几个职业类别的交叉。如职类职种划分中的辅助支持类，包含保洁、保安、厨师、前台、司机等职位，而这些职位在职业分类中对应不同的类别。
另外，国家职业分类在一定社会范围、一定时期内是固定不变的，而职类职种的划分因企业不同存在差异。
虽然，国家职业分类大典对于企业内部的职类职种划分提供了较好的指导和借鉴作用，但由于国家职业分类大典对职业分类的目的、对象、粗细程度与企业内部的职类职种划分差别较大，所以企业内部的职类职种划分难以直接引用国家职业分类大典的相关成果。
四、职类职种划分方法、步骤
职类职种划分主要采取自上而下划分和自下而上归并相结合的方法进行，通过自上而下的划分初步确定职类职种，通过职责与职能的归并，对划分结果进行验证。在自上而下的划分过程中要兼顾到企业能力建设重点和企业能力管理成本的需要，如对于企业发展重点强调的能力，可以考虑单独设置职种，同时，职种划分不能过细，划分过细增加企业能力管理成本。在自下而上的归并过程中要按照工作内容相似性和能力相似性进行归并。
职类职种划分包含四个步骤。第一步，根据业务系统和能力结构，确定职类；第二步，根据主业务流程和职位体系，初步确定职种；第三步，梳理部门职能和职责，验证确定职种；第四步，修订和确认。
下面将结合某制造企业的实例对各步骤的划分操作方法进行介绍。
第一步：根据业务系统和能力结构，确定职类，并依据职类在企业战略发展中所扮演的角色和作用对各职类分别进行定义。其中业务系统是指企业的业务功能模块，组织的业务系统由经营方式决定，采取不同的经营方式的企业具有不同的业务系统结构。职类的确定是由企业的业务系统和能力类型要求结合产生的。
某制造企业的业务系统可以划分为营销系统、生产制造系统、决策指挥系统、管理支持系统，能力结构包含领导力、管理力、专业能力和操作技能等方面。综合考虑企业的业务系统和能力结构，将企业划分为管理类、市场类、专业支持类、业务技术类和操作类五大职类。
管理类：在企业既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控、监督、考核下属的责任（如部长、副部长、主任等）。
市场类：从事公司贸易、市场拓展、营销支持、商务管理等活动。
专业支持类：类依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务（如会计等）。
业务技术类：在企业既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良等工作（如设计师等）。
操作类：在企业既定的工程、生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事现场施工作业、产品及零配件的生产、检验以及机械设备的维修、保养工作（如焊工等）。
第二步，根据主业务流程和统一的岗位体系，初步确定职种，并依据职种在企业战略发展中所扮演的角色和作用对各职种进行定义。
根据主业务流程，结合岗位体系，某制造企业职种确定结果如下：管理类可以划分为经营决策、决策执行、管理执行三个职种，市场类可以划分为市场策划与开发、销售管理、售后技术支持三个职种。定义如下：
经营决策：制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策、例外决策和风险决策，对企业效益及利税承担主要责任。
决策执行：依照战略及方针政策，对本系统、本部门的组织建设、文化建设、队伍建设及运营成本承担主要责任。
管理执行：依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人、财、物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。
销售管理：从事商务处理及定价策略等工作，及时满足客户需求，对销售额和市场占有率承担直接责任等。
……
第三步，梳理部门职能和职责，验证确定职种。
首先，将部门职能进一步细化成职责。第二，根据相似性原则，将不同部门的相似职责进行集合，并进行进一步归并成职能。第三，根据职能相似性，初步归并成职种。第四，对比前两步划分形成的职类职种表，确认最终的职类职种划分，并将各职能、职责套入相应职种如表2所示。职能梳理应把握以下要点，一是汇总现有的全部职能；二是考虑适应战略发展需要添加的职能。
第四步，修订和确认。
表2 职种、职能和职责发展对应表
表3 最终职类职种划分表
重点检查一下内容，职责是否全面；职责是否具有牵引性；职责、职能与职种是否匹配；职种划分是否合理。
修订和确认完毕后，形成职类职种划分表如表3所示。
五、职类职种划分中遇到的一些问题及其解决思路
第一，职类职种的划分要有利于公司的战略发展转型，如该制造企业是一家军工企业，但是随着国家军工体系的开放，民营企业与其展开了激烈的竞争，这样迫使企业放弃原有的被动营销方式，走向主动营销。因此此次职类职种划分中单独成立市场类，下设市场策划与开发、销售管理、售后技术支持三个职种，突出战略牵引作用。另外，根据未来生产的模式，生产运营管理的专业性越来越强，我们设计了IE工程职种，以便优化企业业务流程，提高企业生产效率。
第二，厘清专业支持类和业务技术类的关系，例如该制造企业中，基础建设保障职位，虽然有工程师，能力也非常强，但由于该工作和企业的主业经营并不直接相关，因此划归为专业支持职种。
第三，打破部门，按照能力相近的原则划分职种，不是静态的，需要企业动态引导。例如档案情报职种，以前企业档案只是规整文档，在这次划分中添加了情报管理等职能。
第四，职类职种的划分的粗细要得当。职类职种划分的粗细直接决定任职资格标准开发的数量。而此次在该制造企业中，考虑到认证成本，我们将研发工作细分为主研发和辅助研发两大职种，而没有根据企业的研发业务具体进行更细致的划分。未来随着企业管理的精细化，人才队伍的成长，管理模式的细致化，研发可以进行更为细致的划分，
第五，有些职位没有必要单独开发职种。在企业中，往往有项目经理这样的职位，往往大家认为应该设立项目经理职种，但是我们研究发现项目经理往往是某类人员业务技术的高级阶段，而没有必要单独设立职种。
第六，操作岗位需要考虑与国家、国际等成熟标准对接。如操作工人，在国家或国际上已经有了相对完善的职业资格标准，因此，我们只是把操作类依据其在生产过程中扮演的角色划分为如下几大类如生产类、辅助类、维修类。未来在任职资格标准开发中，只进行角色级别定义，知识技能部分引用国家标准、经验和成果部分进行定义
职类职种划分是实现现代人力资源管理的重要基础工作之一，然而目前结合实践应用对职类职种划分进行详细探讨的文章相对较少。鉴于此，本文在前人研究的基础上，结合某制造企业实践，对职类职种的划分方法及实践中应注意的问题进行了详细的介绍，以期对其他企业的职类职种划分提供借鉴。
