英格拉姆:数字时代的华丽转身:英格拉姆
时间：2019-04-17 03:15:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
有人评价，英格拉姆是将内容、技术与市场三者完美结合的代表，或许这种褒奖正是对它角色定位的肯定，因为只有当内容、技术、市场这三个层面的探索都朝向统一的战略目标时，它们的结合才是坚强的。
20世纪60年代，当布朗森·英格拉姆全心经营着一家由教材发行起家的图书批发公司时，他一定不会想到，40年后，他的儿子约翰·英格拉姆将带领着这个家族企业经历一场波澜壮阔的数字化转型之旅。作为全美第一大图书批发商，英格拉姆图书集团经营着超过500万个图书品种，与全世界18000多家大、中型出版社建立起合作关系，同时与35000多家渠道商保持业务往来，它的年营业额超过20亿美元，几乎占美国图书批发市场营业额55% 。在汹涌而至的数字化浪潮里，它是如何开始它的数字化转型？庞大的传统发行业务又是如何与新兴的数字发行业务相结合？它是不断寻求向产业链上下游的延伸，还是坚守一贯的发行服务商的角色定位？传统发行所留下来的“遗产”将会是一种巨大的财富还是沉重的包袱？
信息化战略
其实在美国出版业真正步入数字化之前，信息技术在这个纸书当道的传统产业中的应用早已普及开来。20世纪八九十年代，由传统人工为主的业务模式向信息技术服务模式的转变，无异于是一次更为重大和基础性的转身，因为它使得出版商、发行商、批发商、零售商之间的信息交换变得畅通而迅捷，图书批发商已经不再是简单的产品分销渠道，而是信息流、资金流、物流密集交汇的中转站。
英格拉姆把握住了时代赋予它的重要机会，将自身定位为“产品分销+信息分销”的集成服务商。这里不得不提的是1992年推出的iPage信息服务系统，英格拉姆凭借从庞大的物流中获取的流通信息，进行高效地整理归类，为上下游客户提供完备的信息产品，如包括样章、书评、作者简介在内的图书信息数据库。另外，出版商还可以通过iPage便捷的搜索工具查到批发商的销售信息及业内资讯，其中图1是iPage检索所获得的图书信息列表；零售商则通过iPage提供的管理账号，了解销售记录、账户信息和退货状态等。当然，除了iPage信息服务系统，英格拉姆还有先进的数据交换系统、互联网络平台等与之相配套。这一系列信息系统大大提高了一个看似简单事情的效率，就是帮助上游出版商把产品更好地推向市场，帮助下游客户购买到更适合的产品。生存的前提或许就在于你拥有足以让别人生存的理由。相较之，国内出版业至今还在为图书中盘的可有可无问题争论不休。
前瞻性的按需印刷
1997年，英格拉姆投资设立了闪电印刷公司（Lightning Print）。很多人将此视为英格拉姆拉开数字发行战略这一宏伟蓝图的开篇之举，但是与其生硬地将其作为数字化的起点，不如将它视为传统出版技术升级的延续。按需印刷技术的兴起，本身就是带着解决传统印刷时代因大起印量而造成的库存积压、退货严重，以及部分类别图书短版等遗留问题的历史使命。作为占据美国批发市场半壁江山的龙头企业，英格拉姆当然最直接地感受到上下游客户所面临的现实困境，率先试水按需印刷可谓“义不容辞”。而正因为是面向传统出版业运行中所存在的问题，也就不难解释，为什么闪电印刷起初是设立在英格拉姆图书集团下的一家子公司。
然而，事情的发展有时候是超出设计者的想象 ，自从引入按需印刷业务以来，英格拉姆每年将近一半的新增图书品种都是由它带来的，这不仅拉动了公司整体的品种规模，还借此掌握了大量宝贵的电子文档信息，为接下来数字资源的综合开发奠定了坚实的基础。2000年6月22日，该公司正式独立出英格拉姆图书集团，并更名为闪电资源公司（Lightning Source） 。新成立的闪电资源公司的主席兼首席执行官Ed Marino表示，两者拆分将有助于闪电资源公司更加灵活地处理从出版商方面获取的数字资源。而此前，他已经与亚马逊签订一份合作协议，利用按需印刷技术向亚马逊网站客户提供超过9000种缺货书籍的快速传输服务。接下来，闪电资源公司不但持续为英格拉姆带来丰富而且稀缺的数字资源，截止2010年6月，闪电资源公司的数字图书仓储已超过60万种 ，而它本身也在2004年顺利实现盈利 。
图2是闪电资源公司的运作流程，黄色标明的是物流方向，蓝色标明的是现金流向。物流方面，出版商首先通过网络将图书电子版文档传送给闪电资源公司，闪电资源通过覆盖全球的分销网络将图书分发到终端读者，另外它也可以直接按需印刷后传输给读者；现金流方面，读者向所在的分销商支付现金，分销商再将现金转到闪电资源公司。整个过程中，无论闪电资源公司，还是分销商，都没有库存积压。
最后的总攻
经过近10年的厉兵秣马，2006年1月英格拉姆数字集团成立，这家公司独立经营数字内容资源仓储、传输与数据应用等核心业务。此时，它手中至少握有两大王牌：一是基于传统发行领域积累的内容与渠道关系，随着出版业数字化转型步伐的加快，整条产业链都对数字资源开发有迫切的需求，而原有的合作关系就成为英格拉姆进一步获取数字资源并且高效利用的有力保障；二是以客户需求为中心、信息分销为基础的先进供应链管理体系，撇除载体形态不同所造成的应用差异，作为原有这套体系的核心——信息共享平台将成为数字化时代的核心竞争力。
完成了这一重大的机构设置，英格拉姆前进的方向愈加明确，一方面通过合作的方式，加强引入出版商的数字内容，同时积极开拓下游的机构和零售客户市场，从而不断扩充自身的内容和渠道资源；另一方面，通过收购或创立的方式，打造面向不同类型市场的数字发行产品与服务，为上下游客户提供完美的数字化解决方案。
2006年7月17日，英格拉姆数字集团收购了一家著名的电子教材发行商——Vital Source科技公司 。利用Vital Source平台，英格拉姆可以为客户提供数字产品的创建、管理、发布和销售跟踪等服务，教学资源以电子教科书、电子演示、课程包等多种形式展现。该平台还与闪电资源公司合作，开辟了大量按需印刷业务，使得大学出版社成为闪电资源公司服务的核心市场。因此，这也被看做是一手多赢之举，图书集团主席约翰·英格拉姆称，Vital Source平台不仅有助于扩展数字集团的数字发行服务范围，而且进一步提升了图书集团、闪电资源公司在内的兄弟企业在数字内容供应链上的实力。 同年12月18日，数字集团再次出手，收购了Coutts信息服务有限公司及其核心产品My Library ，此举意在进军学术图书馆与研究机构市场，而这是一个英格拉姆此前从未直接涉足的领域。由于My Library所具备的强大功能，它已成为世界上数百个著名的学术图书馆和研究机构优先选择的集成性电子书平台；同时该平台收录了来自近300 个学术和专业出版商的8万多种电子书，几乎涵盖世界上著名的学术出版商和出版社数字产品。这一次，英格拉姆果断地选择“拿来”，并且希望将自己在图书批发、信息交换、按需印刷等方面的专长投诸到这个很可能在未来给它带来丰厚回报的产品和市场上。
至此，加上自主建立的综合性数字资产管理平台CoreSource，英格拉姆数字集团手握CoreSource、VitalSource、MyLibrary三大拳头产品，形成了一套基于数字内容资源的解决方案。它由四套子方案组成，分别是出版商解决方案、图书馆机构解决方案、教育发行解决方案与零售商解决方案。有了坚实的“骨架”，英格拉姆所要做的是通过和上下游客户大规模合作的方式向“骨架”上添加“肉质”。据报道，截止2007年9月17日，加入到My Library平台的出版商数量就已经增加到350家 。更具有代表性的事件发生在2008年的美国书展，英格拉姆数字出版部在书展上表示，对于之前有过合作的出版商，英格拉姆数字出版部将把之前的所有项目，免费延续到英格拉姆的数字出版业务中去，包括英格拉姆的“图书搜索”和“图书发现”两个项目 ，这一举措无疑打开了英格拉姆通向内容海洋的闸门。
因为具有与出版商和零售商长期打交道的经历，英格拉姆对于当下和未来的出版业有着独立而敏锐的判断。“我们生活在一个传统与数字出版都要兼顾的时代，这不是一道单选题。”这或许就是英格拉姆2008年以后重大机构和人员调整的原因所在。
2008年6月5日，总部宣布成立一个全新的组织机构——英格拉姆闪电集团（Ingram Lightning Group） ，曾经“分道扬镳”的一对兄弟——英格拉姆图书集团与闪电资源公司重新回到了同一个屋檐下。其实这并不是一种简单的反复，恰恰体现了英格拉姆战略布局的精妙。当数字出版兴起的初期，作为按需印刷的代表，闪电资源公司需要以独立机构的形式去尽可能广地获得客户的关注和支持，而随着按需印刷服务逐渐被行业所熟知，闪电资源公司与图书集团的业务相关度反而不断提高，这就需要两者重新结合以适应新的需求变化。此时，出任闪电集团主席兼首席执行官的David Skip Prichard实际上被总部赋予更大的使命，即重组和建立一个优质整合传统与新兴业务，能够为出版商、零售商与机构客户提供数字化与印刷发行相结合的一站式解决方案的内容集团。一年后的2009年5月24日，这位有着传统出版与数字出版改革经验的领袖完成了这一历史使命，英格拉姆内容集团（Ingram Content Group）正式成立 ，它是一个包括图书集团、闪电资源公司、数字集团等核心机构在内的全新组织。对于客户来讲，这一机构调整最直接的好处就是，当客户既需要按照原有渠道发行纸质书，又希望在新的网上书店发布自己的电子书，同时还要将自己部分图书品种按需印刷以补足缺货时，不再需要分别和英格拉姆旗下不同集团签订合同，而只需与内容集团进行一次。业务的整合将英格拉姆带到了一个崭新的高度，到目前为止，作为长线投资的数字业务尚未实现盈利，然而闪电资源公司7年收回成本的成功经验给了领导层足够的信心，他们敢于为自己的决策埋单。学者可以预言纸书即将灭亡，实业家不行，任何一个战略决策的背后都是对现实以及长远商业需求的稳健判断。
坚守的力量
“这是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代。” 以此来形容当下的数字出版时代似乎并无不妥。上游的内容提供商积极向下游延伸，希望主导电子书的销售渠道，甚至开发电子阅读器；下游的厂商则不满足于终端产品的微薄利润，大肆搜罗内容，建立网上书城；还有不知从何而来的技术商，可以从任意一个角度切入数字出版产业。这是我们今天所看到一个繁荣而又混乱的数字出版景象，似乎谁都可以做，可似乎谁都没有真正赚到钱。
约翰·英格拉姆在一次公开讲话中曾经说过，“今天的英格拉姆已经不是我父亲当年的英格拉姆了。”言下之意，英格拉姆发生了很大的变化。但在谈到英格拉姆的公司宗旨时，他的回答却异常熟悉，“帮助我们的客户销售出更多的产品”。英格拉姆的选择看起来并不高明，曾经的批发商而今还是选择做一个批发商。
当我们从发行服务商的角度再来审视如今的英格拉姆内容集团，你会发现，英格拉姆长期以来所做的努力都是围绕着“帮助客户销售出更多的产品”这一宗旨和使命而坚持，它一直在坚守自己的选择，并争取把它做到最好。
为了保护合作者的利益，闪电资源公司通过技术升级，竭力在合理的利润条件下扩张按需印刷的印制范围，目前已实现单册起印，同时将数字印刷与传统印刷印制成本的平衡点提高到1500册左右 。作为英格拉姆的核心产品，Coresource则通过技术改进，为出版商提供更加贴合实际需求的数字资源管理方案，目前已实现面向My library、VitalSource以及闪电资源的多平台基础保障（如图3）。当大部分出版商已经被传统出版业务弄得焦头烂额时，它们没有更多的人力、物力和财力去设计开发一套完整的数字出版解决方案，英格拉姆所要做的就是通过自身的技术优势以及对出版商的全面理解，为它们提供全方位的解决方案，从而使出版商将精力投注于如何以最佳的方式设计、开发和呈现内容上。恰如约翰·英格拉姆所言，“对于出版商来说，英格拉姆比历史上任何时候都更有价值”。
有人评价，英格拉姆是将内容、技术与市场三者完美结合的代表，或许这种褒奖正是对它角色定位的肯定，因为只有当内容、技术、市场这三个层面的探索都朝向统一的战略目标时，它们的结合才是坚强的。回首英格拉姆在数字化进程中所走过的路途，我们应该承认所谓的华丽转身并不是任何一个时间点上的突变，它是一个不断积累，不断延续，最终水到渠成的过程。
