[国美电器新型厂商关系的构建模式和构建原则] 国美电器董事长黄光裕
时间：2018-12-27 03:24:42 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
20世纪90年代以后。供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核心问题。供应链关系发展的主要特征就是以产品／物流为核心转向以集成／合作为核心。在集成／合作的思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起。近十年来，激烈的市场竞争和迅猛的信息技术的发展使供应链中的企业形成了更高层次的集成。促成了供应链企业之间的战略合作伙伴关系的形成。
无论是家电制造商还是零售商，都必须完成马克思所说的那“惊险的一跳”才能运转。决定这一跳的既不是制造商，也不是零售商，而是消费者。换句话说，抓住了顾客，才算实现了其价值；抓住的越多，企业的利润就越多。从零售商的角度，要抓住顾客，扩大销量，关键在于对消费者购买行为的影响能力或控制能力。国美电器是靠什么优势赢得消费者的呢?归纳起来。主要是四个相互联系且缺一不可的因素：质量、价格、规模和服务。随着人们生活水平的提高，消费者在购买家电产品时，不仅对这四个因素的要求越来越高。而且对家电产品的功能、款式、品位等个性化要求也越来越高。要满足顾客这些不断升级的需要，单靠家电零售商的力量是难以实现的，对国美电器而言。这些功能目标在很大程度上需要供应链上关联企业的共同运作，特别是要依靠家电制造商的力量才能实现。
从本质上来看，国美电器和家电制造商面对的是同一顾客群体，其总体目标是一致的。因此，在全球化市场已经形成，企业面临的竞争环境已经发生巨大变化的背景下，企业间的竞争规则必然要被改写。国美电器要赢得与对手的竞争，要使规模更大扩张，单靠自身力量无法实现，更无法靠挤压家电制造商利润换取发展，而要通过与制造商们紧密合作，把制造商的优势和连锁零售自身的优势聚合起来，共同致力于扩大市场，实现双赢。这种全新的厂商关系要求厂商之间不再是松散的利益关系体，而是向着管理一体化的方向发展，双方需要在组织、管理和调控上共同努力，逐步形成一个系统的整体的利益共同体。新的厂商关系中。合作和共同发展是双方的基本出发点。双方不应该更多地关注谁占有了市场的控制权，其实双方同时占有市场；也不应该着眼于从对方获得更大的利润，其实利润来源于市场和客户。双方需要做的是如何维护、管理和发展双方共同的命脉――市场。这样避免了双方因封闭、分散和过分追求自我利益而失去整体协调性和利益最大化。
事实上，国美电器与制造商结成的这种独立又合作的关系就是战略联盟。“博弈”是厂商关系的自然特征，而联盟合作则是一种必然趋势。全球竞争中先进制造技术、信息技术和物流技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起。缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点上考虑增值。国美电器与家电制造商们的关系自然地由一般的买卖关系或物流关系转向建立厂商联盟这种战略层面的合作关系。它是解决厂商渠道冲突的最高形式，是厂商通往共进双赢的必由之路。最终在建立起厂商战略联盟后，国美把家电厂家视为自己的企业，厂家也把国美作为自己的经销商。换句话说，国美与制造商们都不再是单纯依靠自身力量与同行业的对手竞争，而是靠双方结成的强大联盟来赢得竞争优势。
构建新型厂商关系是经销商职能演变的结果，是当今客户关系管理的一个主题，也是当今渠道变革对厂商关系提出的新的要求。因此，国美构建新型厂商关系必须遵循以下基本原则：
1，核心能力原则
即要求参加供应链的合作伙伴必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。零售商和制造商在各自区域和行业里具有相对的竞争优势，实力和理念相互匹配。才能够形成共同的目标，在营销策略、市场规划和发展方向上达成共识，从而采取步调一致的行动，把握快速变化的市场机会。
2，平等对话原则
厂家亦或经销商各具优势，只是分工不同而已。厂家有综合实力优势，有品牌优势，而零售商商有渠道网络优势，双方地位是平等的，不存在谁控制谁的问题。只有确立对等意识，相互信任，尊重对方利益，才能真正建立起紧密和长久的合作关系。
3，共同成长原则
厂家和商家都有赢利和发展的共同目标。商家希望扩大销售网络，提高经营和管理水平，做渠道领袖i厂家希望提高产品的市场份额。提升品牌的价值。做行业领袖。所以厂商之间要建立战略合作伙伴关系，必须兼顾对方目标，相互支持，实现供应链总成本最小化，促进对方目标的实现。
4，利益分享原则
厂商之间既是矛盾对立体。又是利益共同体。利益是关系的源泉，利益原则是一切商业关系的最高原则。战略伙伴关系同样是建立在相互利益的基础之上的。一方的获益不能建立在另一方的损失基础之上，任何一方的不能获利都会导致关系的解体。所以，厂家在制定销售政策时必须保证零售商的利润和相关市场收益，零售商在操作市场时也必须考虑厂家的利益包括利润和网络价值、品牌价值。
5，风险最小化原则
供应链运营具有一定的风险性，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配。伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。
国美电器和家电制造商的紧张关系，是现今国内流通领域连锁零售巨头和制造商在合作中存在激烈对抗的典型之一。从表象上看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对源于渠道控制权的利益的争夺。国美以压低进价、延迟货款、收取各种进场费及节日促销费等手段企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给上游制造商；而制造商为了避免失去主动。又不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对国美进行战略制衡。最终的结果是双方的成本都居高不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免。超级连锁和制造商的赢利能力和成长性均受到严重制约，这实际上是一个两败俱伤的结局。
在当今的市场环境下，一方面制造业传统的规模化生产模式已经改变，而按需订制和个性化生产既是强化供应链管理的产物。也是供应链竞争发展的必然方向，另一方面产品生命周期的日益缩短，产品种类的迅猛增加，都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。要改变这一现状，国美和家电制造商们必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，需要构建起一种新型厂商关系，使得双方在价值创造中各尽其能，在利益分割中各得其所。新型厂商关系最佳模式就是建立厂商战略联盟。
