[比亚迪会是浮云吗] 浮云牧场
时间：2020-02-14 07:25:25 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
巴菲特也“看走了眼” 与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰,比亚迪已经开始减速 核心事实: 罗兰贝格有关人士认为,比亚迪的问题在于,在没有具备足够产品力的时候,经销商网络扩展的速度太快
比亚迪第三季度的净利润为1182万元,同比下降99%
吉利专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是,长期来看,比亚迪不是最有力的竞争对手,因为比亚迪的工装太简陋
10月26日,比亚迪股份(1211.HK)宣布,前三季度实现营业收入345.02亿元,同比增长30.88%,实现净利润24.33亿元人民币,同比增长4.02%。值得注意的是,第三季度的净利润为1182万元,同比下降99%。
在比亚迪公布三季度业绩后,其股价迅速下跌10%,此刻,距离股神巴菲特高调造访比亚迪,仅仅一个月时间。
问题不止于此,这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。它被迫缩减今年销售翻倍的目标,延迟向美国出口汽车的计划,并放弃了被中国政府认定为非法建造的七家工厂。
尽管业绩上遇到一些麻烦,目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。
销售链争端缘何起?
比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。
“从比亚迪退网之后,我个人损失了几百万。”10月27日,一位刚刚退网的经销商告诉记者,“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下,光顾自己挣钱。”山东是比亚迪的重点市场,现在退网问题比较突出。
“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了,各家店里的库存都很多,仅临沂一地的两家A1网经销店,库存就达到600台左右。山东地区共有46家A1网经销商,现在正常运营的只剩不到6家。”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。
对此,比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示,对汽车企业而言,经销商进出很正常。但在短时间内受到如此多经销商讨伐,事态的发展显然不容乐观。
“我们已经不相信比亚迪了。”上述经销商说,“当初签协议时,我们是标准的4S店,比亚迪承诺我们开起来后,他们会关掉当地一家2S店,但后来不但没关,反而被厂家提成了4S店,加剧了同城竞争。当时的协议还写明,我们有权经销所有车型,后来也没执行。”
比亚迪的经销商自入网时起,就要遵循比亚迪制定的游戏规则。“按照常规来说,应该是把每个季度的销售任务一起列出来。但比亚迪只明确当月的任务,返利也是一环套一环,以F3一台车返利1000为例,一个季度的返利就是60万左右,但是我们基本上拿不到。”上述经销商表示。
分网也是症结所在。作为中国自主品牌分网销售的倡导者,奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”,分网的目的就是给经销商压力。在今年五月的比亚迪股东大会上,王传福也表达了同样的思想,“让经销商太高兴不好,还是让他们有压力睡不着觉比较好,这样才有动力卖,当然把他们逼疯了也不行,要有张有弛。”
分网的做法始于大型跨国公司,针对旗下不同品牌进行分网,各品牌都有不同的市场定位,有着不同的档次和个性。然而,在比亚迪三条网络里,首先所有的车型都是比亚迪的牌子,其次产品同质化严重。
上述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发,不考虑经销商”。“一个地区设一家店的话,那我一个月能卖到200台,存货最多400台,从厂家进货大概300台。但如果分成A1、A2、A3网,一个网再设两家店,这个库存量一下子就大了,厂家能轻松地获得大笔资金进账,至于卖不卖得出去,就是经销商的事了。”
此外,经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金,店越多,比亚迪从经销商处收的钱就越多。
对于自己经营了一年多的品牌,上述经销商这样评价比亚迪存在的问题,“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想,比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段,没有把重点放在产品质量和研发,放弃了自己的核心竞争力。”
在9月27日举行的经销商大会上,比亚迪千余名经销商得以与股神巴菲特共进晚餐,也在这场宴席中间,比亚迪承诺,对2011年之前建店的4S店,给予200万的建店返利。
“不过返利是有条件的,200万的建店返利是以进一台F6给1000块钱计算的,这也是给全国经销商的普遍政策,也就是说还要进2000台。”上述经销商粗略地算了一笔账,“目前我还滞压了40多台F6,按现在4个月卖3台F6的速度,我什么时候才能卖出2000台?建店返利根本不敢奢望。”
比亚迪是不是一个“偶然”?
罗兰贝格有关人士认为,比亚迪的问题在于,在没有具备足够产品力的时候,经销商网络扩展的速度太快,这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助,但是却形成了恶性循环。
中汽协会的数据显示,九月比亚迪轿车销量同比下降25.62%,在十大轿车企业中的销量排名已从上半年的第四位跌至本月第九位。其销量占十大轿车企业销售总量的比例已由三月最高时的12.25%降至5.83%。
而比亚迪当之无愧的功臣――F3的生命已近暮年。最新数据显示,连续多时保持单车销量排行榜第一的比亚迪F3,在“金九银十”的九月却创下销量1.19万辆的历史新低,跌到了单一车型销量排名的前十名之外。
“显然,比亚迪在其F3产品取得最初成功后很长一段时间都缺乏有足够冲击力的产品推出市场。这也许说明比亚迪对整个汽车市场以及自己产品的判断存在不足。进一步来看,如果最终证明F3的成功只是一个偶然,那比亚迪的未来就不乐观了。”一位业内人士这样分析比亚迪的潜在危机。
由此,F3的成功是不是一个偶然,比亚迪的成功又是不是一个偶然,成为一个值得探讨的问题。
“F3上市的时候,吉利已经在转型,奇瑞也开始想自己做。”上述业内人士表示,“比亚迪那个时候接上去,仿制的东西很讨巧,F3仿的是丰田的花冠,又便宜,三四级市场的用户就愿意买这个车。”
在F3的营销上,比亚迪也开创了一条颇具特色的“农村包围城市”的道路。“市场营销先从外围走,然后才到北京,的确起到了收放自如的效果,比亚迪抓住了市场的空当和心理需求,性价比又高,就成功了。”
在F3最为辉煌的时候,比亚迪单月的销量可以到3.6万台,一度领衔中汽协轿车销量排行榜首位。膨胀也早已开始,新产品层出不穷、扩建、分网、进军海外市场,最具标志性意义的就是,王传福2007年借助比亚迪F6上市公开喊出,“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业,在2025年成为全世界第一。”
比亚迪的快速成长备受同业关注。“吉利就专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是,长期来看,比亚迪不是最有力的竞争对手,因为比亚迪的工装太简陋。”上述业内人士说,“模仿确实可以节约很多成本。但是外形可以模仿,包括底盘在内很新的技术和制造工艺却无法快速模仿,这就是比亚迪面临的问题。”
“颠覆性模式”还能走多远?
与传统的汽车企业不同,“半道出家”的王传福为行业重新建立了一种风格,王传福的“颠覆性”在于,他将IT行业的成功经验移植到汽车产业。
最具代表性的是“纵向一体化”的商业模式,其核心是比亚迪的零部件几乎全部自制,在王传福看来,这样不仅可以控制零部件的成本,同时使利润最大化,这被认为是比亚迪产品能够比竞争对手的产品更便宜的重要原因。
“在IT行业做代工,王传福对供应链的体会比较深,因为受过大采购商的压榨,所以要自己做龙头,然而比亚迪要做最便宜的车,又没法压榨其他的零部件供应商,因此零部件要自己都做。”汽车分析人士钟师评价说。
从汽车工业发展历史来看,通用、福特、丰田都采用过这种纵向一体化模式,但后来纷纷将其摒弃,代之以平台战略和全球采购的模式,逐步剥离其零部件业务,原因在于,随着企业规模的扩大,一家企业难以摊销巨额的研发费用,难以适应市场对整车品种多样化的需要,而且不利于技术创新。
王传福的颠覆性还在于他发散性思维带来的多样化投资。
“新能源方面的业务,太阳能电池和其他电池的订单已经接到了明年底。”比亚迪的内部人士告诉记者。同时,比亚迪已经涉足家电。“比亚迪家电股份公司生产的空调已经出来了,但是受到家电企业原厂的一致抵制,产品目前还没有推向市场。”
钟师认为,王传福开创的模式到底如何,目前还不是下定论的时候,此前丰田的精益生产方式也是创新。
“在新能源,特别是电池方面,比亚迪做得还是不错的。”罗兰贝格有关人士评价说,“奔驰与比亚迪的合作是双赢,奔驰可以实现电池本土化采购,降低成本,而比亚迪也可以借鉴奔驰的底盘等核心技术。”
比亚迪的案例也表明,新能源方面的概念不能完全解决问题,传统汽车领域非常重要。“比亚迪一直在模仿丰田,但其实丰田和经销商的合作是很和谐的,丰田很人性化,这一点,比亚迪没学到。”钟师表示。
“比亚迪最大的风险就是汽车业务。因此,接下来的两个月非常关键。如果销量继续大幅下滑,比亚迪的拐点也就到了。对比亚迪来说,其最关键的突破在于将自己具有优势的电池技术应用到汽车上。但时间是一个问题,因为比亚迪在传统汽车并无明显优势,而且中国消费者对中国的自主品牌毫无忠诚度可言。” 民族证券汽车分析师曹鹤说。(摘自21世纪网http://www.省略/HTML/2010-10-29/1NMDAwMDIwMzU1NQ_3.html)
比亚迪为什么会成功
王传福进入汽车行业的决心,是建立在拆解的基础上。他经过解剖汽车,认为“汽车不应该是这个价钱”。为了在最短时间造出车、造好车,比亚迪每年都花费数千万元购买全球各地上市的最新车型,拆解学习。在比亚迪深圳坪山基地厂区,经常能看到挂着“试”字车牌的高级轿车,奔驰、宝马、雷克萨斯、丰田、本田,应有尽有。
这种模仿的基因,甚至早在王传福进入电池领域时,就已经显露无疑。比亚迪准备生产电池时,一条最先进的三洋全自动镍镉电池生产线需数千万元。但通过拆解、模仿和改装,比亚迪只花费了100多万元就建成一条几乎一模一样的生产线。靠着庖丁解牛式的拆解以及堪比电脑“复制粘贴”功能的模仿能力,比亚迪在短短几年内超越日本三洋,成为世界上最大的镍镉电池供应商,其后又成为第二大锂电池供货商。
最重要的是,在大多数厂商纷纷对自己的模仿行为含糊其辞时,比亚迪却毫不避讳自己的模仿行为。在F3的早期销售中,销售人员甚至刻意宣传这种相似性。河南省郑州市的一些4S店提供明码标价的换标服务――客户买了比亚迪F3,只要再加上几百元钱,工作人员就负责帮忙换上丰田的标志。短短五年间,F3年销量达到30万辆,成为2009年中国最畅销的一款轿车。
而在机器化生产大行其道的今天,王传福却始终秉承着一个相当“不合时宜”的理念,就是尽可能用人工代替机器,辅以夹具来固定零部件和提高精度。这就是比亚迪引以为自豪的“夹具+人工”的模式。
以锂电池生产为例,一条自动化程度的生产线只需要50人,但比亚迪通常需要超过一百人。用人工代替机器,使比亚迪手机电池的淘汰率很高,通常在20%-30%。而自动化程度高的日本企业,产品淘汰率仅5%左右。在给客户诺基亚提供80万订单产品时,比亚迪通常会按照100万来生产。不过在王传福看来,与动辄上千万元乃至上亿元的固定设备投入相比,增加的人力和淘汰率完全可以接受。
2003年进入汽车产业后,王传福将“人工+夹具”模式推广到汽车领域。位于深圳的一条比亚迪F6总装生产线有220个工人。这一数字,大大超过北汽与上汽等国内自动化程度较高的车企。即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间,钢板给料和组件搬运等工序,大部分也均由人工完成。
就这样仿自丰田花冠的比亚迪F3,其每台售价只有花冠的一半,但其盈利却超过一万元,比花冠还多。(资料来源:《新世纪》周刊)
奇人王传福
王传福出生于安徽省无为县王家嘴村,这是一个以贫穷著称的村庄。王传福是这个村的第一个硕士研究生,也是这个村出的唯一一个处级干部,当然更是这个村出的第一个中国首富。2009年,比亚迪公司的总营收超过400亿元,这个数字比整个无为县的GDP还高。在县政府官方网站上,王传福和北宋狂人画家米芾等地方先贤的名字并列,被称为“电池大王”,成为这座城市在当代中国最响亮的名片。
少年王传福并无特别过人之处。他朋友很少,放学回来要么待在家里,要么去姐姐家串门,仅有的几次干农活还割破了手。不善农活,使得读书几乎是王传福的唯一出路。
王传福有五个姐姐、一个哥哥和一个妹妹。但这个大家庭,却留给王传福太多灰色的记忆。13岁时,他的父亲去世;三年后,他的母亲也离开人世。高二时,父亲留下的惟一遗产,赖以栖身的三间瓦房也在一次暴风雨中坍塌。当时,王传福的大哥在外打工未归,他不得不寄居到县城的二姐家。在高考前的一次谈心时,他向二姐表达了内心的焦虑:“考不上该怎么办,家里连房子都没了。”
这种焦虑伴随王传福直到现在,即使“首富”光环背后的财富足以使他拥有几乎任何自己想要的物质条件。他没什么个人爱好,大学时热衷的跳舞也早已放弃。2002年,在凭借1.5亿美元身家首次进入《福布斯》中国富豪榜后,王传福的生活方式也没发生任何人们预想中的变化:座下仍然是那辆半旧不新的雷克萨斯,仍然不涉足高尔夫球场。
如果非要找出一样让王传福醉心其中的东西,那只能是实验室。甚至在比亚迪的规模已经急速扩张到几十万人的今天,王传福依然像自己早年从事科研生活一样,喜欢泡在实验室。在潜意识中,王传福依然保留着一个曾经的工程师对技术的偏执,至今他仍对自己享受国务院特殊津贴的专家身份颇为在意。而比亚迪也正是依靠技术上的不断出新,才在锂电池等领域异军突起,成为日本同行最为敬畏的对手。
人们无从推断比亚迪今天陡现的困境,是不是缘于这种对技术的着迷以致忽视了管理的重要性和对共赢的追求。但有一点可以肯定,与对经销商和供应商的“抠门”不同,王传福对于自己的创业团队相当慷慨。2002年比亚迪在香港上市时,近40个比亚迪管理人员都被纳入发起人行列,公司33名管理层共持股近17%,而王传福本人所持股份也不过28.9%。
2002年比亚迪上市前夕,根据询价情况,比亚迪招股区间的上限为12.20港元,市盈率高达30倍。这让王传福的核心团队成员,几乎个个身价上亿。当这些高管们担心当初的诺言能否兑现时,王传福大手一挥,“当初怎么说的,现在就怎么办。”
一个例子可以佐证这种慷慨的价值,与大部分民营企业人事动荡频发不同,比亚迪的创业团队相当稳定。上市至今,除了增加两名负责汽车业务的副总裁,比亚迪流失的高管几乎为零。
比亚迪基层员工的薪水并不高,但在比亚迪,十年以上工龄的工人非常普遍。这可能部分得益于王传福所倡导的以厂为家的“家文化”概念。少年时期的经历,让王传福对“家”的作用和价值极为看重。(资料来源:《新世纪》周刊)
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