纺织供应链 [加固弱点:强化纺织供应链]
时间：2020-03-07 08:30:59 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
纺织供应链始于纤维，进而被加工成纱线，然后通过机织、针织或其他工艺加工成面料。面料在成为终端消费品（由许多部分构成，每个部分都有自己的供应链）的组成部分前，还要经过煮练、染色、印花、化学和/或物理整理等加工。据Clariant（科莱恩）纺织化学品业务部供应链项目主管Anjani Prasad介绍，终端消费品还要经过代理商、经销商、物流公司和零售商最终走入消费者的视野。
The textile supply chain begins with fiber. That fiber can be grown in a field, shaved from an animal’s back, or unearthed from fossil fuels deep underneath the ground. The fiber is processed and made into yarn, then woven, knitted, or otherwise formed into fabric. The fabric goes on its own journey ― scouring, dyeing, printing, and chemical and/or mechanical finishing ― before becoming a component in an end-use product(which may have dozens of other components, all with their own supply chain). The end-use textile-based product eventually ― via agents, distributors, transporters, and retailers ― reaches the consumer, says Anjani Prasad, head of supply chain management project for the textile chemicals business unit of Clariant.
纺织产品的生命周期中包含了很多关联。美国成衣制造商协会（AAPN）经理Mike Todaro指出，零售货架上的纺织品是成百上千条供应链汇聚在一起的成果。纺织产业链上的每个供货商既是纺织供应链也是许多其他供应链的买家。
在当今经济全球化的大环境下，企业难以忽略与供应链中其他企业的联系。Todaro表示：“所有的企业都要参与供应链的竞争。其中，那些能将供应链完美运作的企业将获得巨大的竞争优势。”
俗语说：“一环薄弱，全链不强。”那么，纺织供应链的弱环（压力和受力点）在哪里？Tukatech是一家为服装行业提供软件、设备及其他产品的供应商，该公司的主管Jason Delevan指出，企业增加产品价值的手段包括提高对市场的反应速度、改善产品质量以及保持产品品质的均衡。而这 3 个手段与工业链环环相扣，其中任何一个环节出现问题，其他两个环节也将随之遭殃。下面是几种可以用来加固纺织供应链弱环的工具和方法。
供应链关系
SMJ销售公司总裁Sheila Jones认为供应链中的每个成员都有相同的需求，即采购优质的原料来迎合消费者的要求。时装顾问兼经纪人Natalia Marcilese表示寻找合适的供应商是难题之一，市场的全球化带来了大量潜在的供应商，但并不是所有供应商都符合大型零售商的要求。
Orchard品牌质量部门经理Aaron Johnson指出，供应链的成员在产生相同需求的同时，也面临着同样的问题 ―― 成本，目前所有的成本都上涨了。
在成本持续上涨的同时，企业还要面对零售商压低价格的要求。Jones认为零售商过于追求低价，而不允许上游供应链获得更多的利润。然而，零售商在追求低成本的同时，其商品质量可能会打折扣，这又损害了消费者的利益。
在削减成本的各种驱动力中，供应链终端的需求方扮演着重要角色。需求方如果发现商品在别处的价格更便宜，即便只是便宜几美分，他们一般也会迅速地转向此家供应商。Natific公司主管Doug Bynum表示，需求方更换供应商时只关注综合成本，而不去考虑更换的附加成本，有时附加成本可能会非常高昂，过程也可能会相当繁琐。
选择最低报价是节约成本的一种方式，然而还有另外一种截然相反的方式：许多品牌商和零售商选择与供应商建立合作关系。Delevan说道：“供应链终端与上游之间缺乏信任和合作，这已经成为纺织工业面临的一大难题。而缺乏对建立牢固且灵活供应链的远见和思考是产生这一难题的主要原因。通常零售商对供求的分析止步于交货日期，而不去考虑合作可能带来的好处。”
采购软件提供商NGC的市场与销售总裁Mark Burstein指出，供应商希望与需求方建立合作，而合作关系往往是在双方共赢时形成。他认为建立合作关系的最大障碍在于双向合作，需求方不应只为贪图几分钱的便宜而更换供应商。Todaro也认为纺织行业中的赢家往往能坚持与其供应商长期合作，风雨同舟。
Bynum表示，与供应商建立良好关系并长期合作会有成效，而质量成本投入和质量透明是与供应商建立牢固合作关系的唯一途径。他认为那些产品执行高效并能与全供应链高效合作的品牌商和零售商往往做得更出色。
Johnson也观察到了越来越多的战略合作在不断上演。他表示，一些品牌商和零售商在同供应商建立直接联系的同时，还同代理商建立了联系。对于供应链终端来说，与代理商合作的风险更低。此外，对在海关登记的进口商来说，采用代理商虽然要承担更多的风险和责任，但是其对流行时尚的反应将更灵敏。
Johnson表示还有一些零售商采取“转包”的方式，即代理商通过其供应链承包服装的设计和制造，然后再将成衣交付给零售商。他讲道：“这种方式的优势在于能够迅速把握新时尚，并且健康和安全责任由进口商承担。缺点是零售商无法干预产品质量和设计。当然，是否采用这种方式取决于零售商自身。”Johnson认为未来许多零售商将转向“转包”、直接和通过代理商的多元化渠道采购，以便于灵活经营。
上升的成本
纺织供应链一直承受着终端零售商压缩成本的压力。然而，最近纺织供应链又面临来自上游的冲击。原材料价格的上涨 ―― 始于棉并迅速蔓延到化学纤维 ―― 对整个产业链产生明显的影响。
据Cotton Incorporated（美国棉花公司）经济师Jon Devine介绍，自2010年棉花价格第 1 次探顶后，2010年8月 ― 2011年3月间，棉花价格上涨超过 1 倍，在维持一段时间的高位运行后出现大幅波动。事实上，起伏不定的棉价比价格上涨更具冲击力。棉价的单日浮动最高达 0.14 美元/磅，超过了以往一整年的变化幅度，这种急剧波动给购买时机的选择带来了很多不确定。此次棉价波动和走势难测是前所未闻的。
Monte纺织厂的生产经理Ricardo Guerrero感慨道：“棉价的走势（升多降少）难以预测，因此我们只能为客户提供 24 h的报价。”
Devine认为棉和其他纤维的价格将维持在目前的高位。人口的增长使棉和其他纤维的需求量随之增长，因此带动了纤维价格上涨。此外，干旱、洪水、风暴等灾害性天气也会加剧纤维价格波动。Devine预测按照目前的情况，未来数年内纤维价格会继续走高，并且价格波动也会加剧。
Guerrero说道：“原材料的短缺导致工厂无法按期交货，新订单的交货时长平均在 8 个星期，这已经是不错的情况了。原材料短缺还会引起质量缺陷，对新订单造成影响，甚至导致退款。”
纤维等原材料价格上涨只是成本上涨的一方面。Marcilese表示：“物流成本的上涨也成为纺织供应链成本上涨的推动力，而且这种情况会愈演愈烈。因为石油资源不可再生，未来其价格只会越来越高，而整个纺织供应链（尤其是生产和运输环节）又依赖于石油。”Bynum补充道：“不仅能源价格在上涨，一些地区的生产还因限水而受到制约。这些问题目前还无法得到解决。”
Prasad指出纺织供应链面临的问题不止棉花、能源、物流和仓储价格的上涨，印度、中国等主要原材料产地，欧洲、日本和韩国等农产品和特殊原材料产地延长了交货期，进一步加剧了目前的困境。他表示：“市场预测的难度前所未有。供应链末端都在想方设法降低成本上涨带来的不利影响，具体的措施包括提高信用、削减成本等。”
此外，纺织产业靠廉价劳动力维持低成本的时代已一去不返。Bynum提到过去 60 天，中国 6 个主要纺织大省的劳动力成本上涨幅度超过 20%。像其他成本一样，劳动力成本的上涨无法轻易抵挡。
规模经济
工厂不具备出口许可，他们必须寻找中间代理商来处理出口事宜。Johnson因此认为纺织供应链不是单一线性的，即便是最小的订单也涉及到方方面面。
对供应链终端的零售商来说，在此种情况下，规模效益变得极为重要。Johnson认为随着成本的上涨，买家将倾向于提高订货量以维持原来的进货价格。工厂生产小订单的利润空间较小，而且小订单客户对交货期和质量要求更高。因此，小订单买家在产品成本方面处于劣势，并且还易受到质量和交货期的困扰。
Johnson说道：“成功的品牌商和零售商往往与供应商建立了战略合作关系，并且能够充分利用规模效应。给工厂的订单越大，生产时间越长，次品率相应就越低。”
在产业链的前端，纺织厂与原材料供应商的分歧原本也可通过规模效应轻松解决，然而Guerrero指出，由于原材料成本占面料成本的 60%，因此目前原材料价格的急剧上涨和波动使纺织厂举步维艰。
在原材料高价波动和供应有限的双重压力下，纺织厂也在想方设法维持盈利，例如最大化地利用生产规模的优势。Guerrero说道：“这是纺织供应链中强与弱的较量，即大买家与小买家的较量。大型纺织厂通常会在原材料价格较低时买入两三年的储量，并将这种优势体现在最终产品的价格上。这样，即使产品价格较低，他们仍能获得利润。而中小型纺织厂由于没有足够的资金而无法囤积大量原材料。”
强化纺织供应链
交流和透明
若要在复杂的纺织供应链中争取优质的产品，交流很关键。Bynum认为缺少交流和不够透明（导致假冒伪劣）是供应链面临的最严重的问题。Lectra（力克）公司北美总裁Roy Shurling表示，不管是中国、印度还是意大利的供货商受到信息误导后将无法作出正确的判断。
Bynum指出，管理纺织供应链这种复杂的工作尤其要做好数据管理和沟通。品牌商和零售商的产品说明要尽可能清晰，与供应链上游的交流要尽可能通畅，并检查产品生产情况是否透明。优质的产品说明能够保证后续生产顺利执行，而杂乱无章的生产则导致产品开发周期的延长，进而造成产品滞销和降价。
技术解决方案
依靠技术解决方案来改善供应链信息交流的案例并不鲜见。Shurling指出：“技术可以提高效率，而效率不但对服装成本有直接和间接的影响，而且还能避免因错误造成的大大小小的损失。设计、开发环节中的低效因素可能会导致交货延期、滞销、利润流失，沟通不畅也可能造成重大损失，而合理的技术可以消除由这些因素产生的额外成本。”
Delevan指出近几年纺织供应链主要在两个方面取得了进展 ―― 信息系统和电子系统开发。产品生命周期管理（PLM）、物料需求计划（MRP）、企业资源计划（ERP）等系统的应用使企业的信息共享和组织管理更为有效快捷。电子系统开发如图案样式（CAD/CAM）、服装样式（3D成型）、数码纺织品开发等引领了服装生产工艺的革命。科技对供应链的影响不容小觑。
据Al Seer贸易机构的供应链经理Pradeep Kannan介绍，Zara（以供应链管理策略闻名）等零售商正是采用ERP系统来缩短备货时间，提高预测准确率，实现高效的开发管理。Kannan认为好的ERP系统能将整个供应链整合在一起，即零售终端发生的订单应当反馈给分销商，经销商再据此给工厂下达新的订单，并一直影响到生产商的原料供应商。
技术解决方案令交流和数据共享更顺畅，这并非只有利于纺织供应链终端的零售商。力克公司副总裁Simon Poulton说道：“产品生命周期中有超过 60% 的时间用在设计和开发阶段。因此，从哪里下手来提高效率、缩减周期、降低成本是显而易见的。然而要用提高设计和开发效率的手段来弥补价格上涨、利润下滑等，企业还有很长的路要走。”
Poulton认为，现代PLM系统应该能够完美地将所有相关部门和人力集中到产品的设计和开发上。“真相只有一个”是PLM行业的箴言，PLM扩大了不同人群获取同一信息的入口，能够将错误发生几率和时间损耗降至最低。
Burstein认为，应该将PLM解决方案推广到纺织供应链的各个环节，包括开发、采购、下订单等。PLM解决方案能够追踪产品出港、质量审查以及所有相关利益方的情况。由于信息量庞大，因此全球交流变得非常重要，而PLM系统的主要功能正是可靠的信息共享。优秀的PLM系统能够优化交货期，因为它可以预测用户对原材料的需求，用户可依此提前购置原材料，以控制成本。
然而如果这些技术成果得不到应用，那么其对纺织供应链将无任何贡献。Todaro指出，任何供应链解决方案，不论是新方法还是新技术，都需要得到供应链中至少两个环节的认可才能得以广泛应用。
供应链中的价值
很多人认为纺织供应链是一条价值链，按照这种想法，供应链中的每个环节必须实实在在地增加终端产品的价值。而要提供价值，纺织供应链就必须富有创新精神，以改善客户的体验为最终目标。企业应关注自身供应链，开发新项目，改进生产方式，并通过这些手段为客户提供更多的选择，更准确高效地满足客户需求，提高知名度，提供更优质的服务。
在供应链中累积价值不仅能提升最终产品的价值和客户的体验，而且还能增强供应链伙伴的竞争力。正如Guerrero所说，今天的全球市场环境加剧了供应链中企业的竞争压力。因此，采用技术创新、业务优化、流程创新等手段来提升供应链显得尤为重要。
富有创新精神、专注以及有竞争力的供应链才是强大的供应链。纺织行业需要这种供应链来保持健康发展。
（注：本文最先刊登于AATCC Review，2011，Vol.11，No.4，July/August，P24 � 31。经美国纺织化学家与染色家协会授权翻译并刊登。）
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