证券公司风险管理四支柱
时间：2021-02-20 20:04:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
近年来，随着中国经济的高速发展，资本市场改革的逐渐深入，证券行业正处在高速增长的历史机遇期。证券公司的经营发展也面临三方面挑战和压力：包括股东对于资本回报以及其稳定性的压力，业务创新发展复杂化、产品多元化和经营国际化的挑战，以及国内和国际监管力度不断加大的压力。
面对复杂的市场环境和内外部的经营压力，券商的风险管理能力显得至关重要。自2014年以来，我国证券公司的风险管理能力已有了极大的提升，在很多领域已接近美国一流投行的水平。然而，根据笔者对多家一流券商的调研发现，中国证券公司风险管理还不够完整化和体系化，缺少一套完善的全面风险管理框架体系。笔者以巴塞尔在内的国内外16家监管机构和自律组织的超过58份监管要求为核心，借鉴金融危机后国际投行的风险管理实践，结合国内领先券商的实际做法，充分考虑证券行业的发展状况，提出“证券公司全面风险管理四支柱框架体系”，该体系由风险管理文化、风险管理治理架构、风险管理机制与实践和风险管理基础设施四大支柱和十五个核心要素组成。接下来笔者将对此予以具体介绍，并结合当前国内证券机构业务和风险管理现状，提出具体的实施建议。
风险管理体系灵魂：风险文化
风险文化是由风险文化的植入、评估、培训以及风险调整绩效考核体系两大核心要素组成。风险文化是企业文化的重要组成部分，是企业文化的理念体系和行为规范在企业风险管理过程中的具体体现，是企业风险管理活动中各个层面员工认同并自觉遵守的风险管理理念、风险价值观念和风险管理行为规范。风险管理文化是风险管理体系所有其他构成要素的基础，为其他要素提供了约束和支持。美联储（FED）在2008年发布的《Bank Holding Company Supervision Manual》中明确要求金融机构应建立风险文化。
作为风险文化的重要组成部分，风险调整绩效管理是指证券公司通过评估不同业务线条包括风险因素在内的经济盈利能力和资本需求，而非单一的财务利润，以进行合理的资源配置，满足证券公司经营过程中收益最大化的管理目标。经营绩效评估的核心在于对业务线条经营成果进行比较分析时，也能够准确地评估其背后承担的各类风险，包括公司为抵御风险（包括预期损失、非预期损失）所需要的各类资本。风险与收益平衡计量的关键是建立一个合理的均衡风险收益的模型，风险调整后资本收益率是证券公司的风险与资本管理中典型的均衡风险收益的模型。风险调整绩效管理体系包括四个核心内容：治理架构和流程、指标体系、指标计量方案以及管理应用。巴塞尔委员会（BCBS）在2010年发布的《Range of Methodologies for Risk and Performance Alignment of Remuneration》中对于风险绩效管理框架、管理方法、管理指标、管理推进等提出了非常具有指导意义的建议。
国际投行普遍建立了较为完善的风险绩效考核体系，例如美银美林建立了风险绩效分析部门，测算全球范围内37个业务部门和各类产品的风险调整资本收益（RAROC）；每月生成风险调整资本收益（RAROC）报告，对各个业务线条的当期情况、历史表现以及未来的预期进行分析；管理层根据风险调整资本收益（RAROC）和经济利润的测算结果，动态评估和调整资源配置；绩效奖金池的确定与公司的风险调整收益表现进行挂钩。通过风险调整绩效考核体系，美银美林一方面通过主动的资源配置，使得公司在承担有限风险的同时获得了稳定增值的收益；另一方面也使得所有员工深入理解风险，将对于风险的考虑纳入到日常的业务决策中。
在金融危机之后，风险管理文化已经被国际投行公认为是公司的硬性战略资产，被定位在风险管理的首要议程。笔者也将风险文化作为“证券公司全面风险管理四支柱框架”的第一支柱。对于国内券商而言，风险文化的持续植入、培训和考核是风险管理的重中之重。首先，需要把风险文化提升到企业文化的高度来重视，开展风险文化的提炼工作，明确公司的风险管理理念和原则；其次，需要通过制定完善的风险管理培训和评估计划，对于不同层级和岗位的人员开展风险管理培训；第三，必须将风险管理纳入员工和部门的绩效管理体系。
风险管理基石：治理架构
风险管理治理架构由组织架构、政策制度和集团化管理三个核心要素组成，目的是通过制度、流程、手段把证券机构中所有的员工和部门组织起来，有效地开展风险管理工作。
明确清晰的风险管理组织架构是有效开展风险管理工作的必备前提。结合同业实践来看，国际投行普遍建立起了三个层级、三道防线的全面风险管理架构。董事会及其下属风险管理委员会作为公司风险管理最高决策层，承担最终的风险管理责任，高管层及其下属风险管理委员会负责组织落实董事会风险管理决议的最终落地实施，并开展监督，风险管理部作为日常风险管理工作的执行部门。业务部门、风险管理部及审计部共同构成了风险管理三道防线，实施事前、事中与事后的风险防范、监控与评价工作。
完善健全的政策制度是使全面风险管理体系能发挥作用的重要的保障，巴塞尔委员会（BCBS）在2006年发布的《International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards：A Revised Framework》中明确提出了董事会负责审批风险管理的战略、政策和程序；高级管理层负责制定、定期审查和监督执行风险管理的政策、程序以及具体的操作规程等。政策制度体系的目标是建立一个与公司复杂性、业务活动、公司文化、组织架构相适应且能够及时随市场环境变化而更新的制度环境体系。这就需要公司在建立不同层级政策制度的同时，建立相应的政策制度更新与重检制度。
国际投行在实践中，金融集团从组织架构、管理模式、风险资本并表管理等维度对其控股子公司实施集中的风险管理。组织架构方面，集团化风险管理的金融集团，其在集团层面设立了负责综合研究、风险策略制定（包括对子公司风险偏好制定、管理指引制定、并表管理以及子类风险管理、集团与子公司的限额设定与管理）职能；风险管理模式方面，金融集团对子公司采取了事前规划、事中监督、事后处置的模式，从管理侧重上，集团加强了对于子公司的事前规划，包括集团对于风险管理指引的确定、对于风险偏好与限额的设置、对于专业子公司KPI指标的设置等。在事中监督主要通过报告及风险仪表盘等进行监控。事后处置阶段主要通过风险事件上报与应对进行管理。风险资本并表管理方面，金融集团母公司制定了集团统一的覆盖集团各专业子公司的风险资本计量方案及相关的数据源，并通过子公司通过系统对接或是数据上报方式获取数据源并在集团层面进行资本计量。在风险资本计量基础上，金融集团通过收益预测、业务预算、资本预算、风险预算对专业子公司实施事前管理。
