二线品牌逆势扩张忧思录
时间：2021-01-08 12:01:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
一生二，二生三，三生出路?
A企业国内销售额在7月份达到了历史上的最低点：140万元。
当这个数字报给老板的时候，他根本不敢相信自己的耳朵。要知道，这个公司仅人员工资一项，每个月就要2407Y元。而且，2008年整体经济形势严峻，受人民币升值、出口退税等因素的影响，A公司的出口额这个月也达到了历史新低：850万元。
A企业陷入了困境。
痛定思痛之后，老板作出了这样的决定：成立新品牌。
按照他的概念，一个品牌140万元，两个品牌就是280万元，如果不行，那就第三个，第四个品牌……直到把产能完全释放为止。而且，佛山陶瓷行业也不乏一个企业多品牌发展成功的先例。
8月份的最后一个周六，全公司的人在公司的顶楼聚餐，坐在餐厅正中位置的是某银行的主要领导。看来，老板融资成功了。
A企业这一搏能不能成功，谁也说不准。2008年以来，整体经济状况不容乐观，和陶瓷关系最为密切的房地产行业出现下滑迹象，但是，谁又敢轻易断言一个企业现在进行扩张一定失败呢?
行业疲软，不一定这个行业所有的企业都会疲软，国外很多依靠经济疲软蓄积能量从而脱颖而出的跨国公司已经为我们开创了先例。杰克，韦尔奇曾经在美国经济衰退时说：“看呐，我们的机会来了，因为我们的竞争对手在一个一个地死去。”
但是，A企业的情况要另当别论。这要从这个企业的发展历程说起。
行业飞速发展所掩盖的企业病灶
就规模而言，A企业属于年产值在1.5亿左右的中小企业。但这个企业1994年就成立了，和众多迅速发展的陶瓷企业一样，它也赶上了了陶瓷行业5年(1998～2003年)的黄金发展机会。但是，与它几乎同时成立的鹰牌、东鹏，一个早就在新加坡上市，一个已经成为佛山陶瓷行业的龙头，即使后来成立的一些品牌，如金意陶、道格拉斯、陶一郎，也都后来居上，可是这位老兄的企业像是一个发育不良的侏儒，怎么也长不大。
实际上，A企业从成立到现在，销售额从来都没有突破2亿。而且2004年6月以来，企业出现了未老先衰的迹象。
这一年，是A企业决心扩大生产规模的一年，也是经营状况开始急转直下的转折点。
行业口碑曾达鼎盛
2004年6月之前，A企业是一个典型的陶瓷类配套企业，主要业务集中在陶瓷墙地砖的腰线配套、室内点缀的马赛克以及个性化的小规格瓷片。
从这些产品的组合上讲，A企业的产品是精品化、高利润的产品：腰线属于半手工产品，劳动密集度高，很多厂家都采取委托加工的方式，马赛克和个性小砖技术难度较高，配件比较复杂，在这个暴涨的行业中，各个企业都在“急功近利”地收钱，对于这些复杂而销量不大的产品，谁都没有看重。
应该说，这两个产品系列如果坚持下去，走专业化的道路，也不失为一条好的经营思路。蜜蜂瓷砖价格更高，配件更复杂，不是也销遍全世界了吗?
实际上，从行业口碑上讲，2004年A公司已经成为瓷砖行业个性化的代名词。在全国只要卖过瓷砖的，没有谁不知道A企业，更没有谁不知道A企业所生产的精品。
对于这一点，A企业的老板也非常自信。他是技术出身，对新技术和新材料的尝试能力非常强。经过不断的试验，A企业积攒了很多独有的技术，产品赢得广泛赞誉。
但2004年之后一切就改变了。
糟糕的招商政策
技术出身的A企业老板太自信了。他一直认为酒香不怕巷子深，好的产品加上好的市场，不可能销售不好。所以，市场推广和销售策略一直都是A企业的弱项，全靠其他厂家腰线的订单和经销商的自然销售。企业成立以来，甚至从来没有一本像样的产品图册。国内销售部一直以来只有4个业务员和3个跟单员。所以，当行业发展逐步走向平稳的时候，A企业的销售就到了天花板。
A老板把停滞归咎于产品。他认为这些精品的消费人群比较狭隘，只有那么大的销量。要发展就只有一种办法：做大规格产品，走规模化的路子。
老板这么想也是正常的，因为同时起步的很多厂家都靠着大规格产品迅速发展起来了。就瓷片来讲，300×450、300×600规格的在全国正供销两旺，而A公司最大的产品规格只有300×300，大部分产品都是152×152。这些产品无法规模生产，虽然利润高，但没有什么销量，而且，过多的人工使管理成本过高。
于是，2004年6月A企业开始组建大规模生产线，到2005年10月，两条生产线都开始生产。
就在这个时候。A企业在销售上犯了一个致命错误：招商政策的随意性和定位混乱。
其实，2005年的那次招商并没有费什么吹灰之力——只是向原来的经销商发布了招商消息，开陶博会时在中国陶瓷城门口做了个户外广告，经销商就蜂拥而至了。
首期就有72个经销商，一个月内预付款收到1600万元，这在行业内是不多见的。从这个意义上来讲，招商的融资目的达到了——当时A企业生产线刚建成，正短缺资金，这笔钱真是雪中送炭。
但是，A企业忽略了一个重要的问题：这批产品的定位是什么?这个定位是否与经销商的经营方向相一致?
企业急需资金，哪有心思做这样的分析，于是这次招商客观上就形成了以经销商打款数额的多少来获得经销权。最后形成的经销商群体分为以下几个部分：
1 A企业原有的经销商，占经销商数的70％以上，几乎全部在一、二级城市。它们已经和A公司合作过一段时间，得到了实惠，所以不愿丢掉原来的经销权，也不介意多打一些款，只要不是很过分。
2 竞争对手的区域经销商，大概占10％。A公司产品确实有一定的特色，但市场上也有很多对手。这些对手的经销商为了使A公司不致成为本区域强大的竞争者，不惜花大价钱买到这个经销权，目的不是在当地做好，而是把它做烂，让别人接手之后没法再做。
3 大型经销商，占10％。它们在当地代理了很多品牌，没有什么亮点，难以吸引消费者的眼球，需要有这么一个品牌为他们吸引客流。
4 诚意经销商，占10％左右。它们看到A企业产品的前景和技术，是真正合适的经销商，但这类经销上大部分都来自一些消费层次较低的地区，因为好地方已经被A公司固有的经销商抢光了。
这样的经销商群体存在三方面的矛盾：
1 所有的经销商都期望A公司的新产品定位与老产品一脉相承。而A公司新生产线属于规模化大生产，不可能具有精细的生产工艺，这必然是难以调和的一对矛盾。
2 A公司所选的渠道以老经销商为主，他们习惯了A公司原来的经营方式，在区域市场上走的也是差异化道路，缺乏必要的进取精神和竞争意识，难以适应逐渐竞争激烈的大众市场。
3 由于对经销商缺乏甄别，部分经销权被竞争对手所攫
