邀请员工讲述他们的“故事”——,数字化转型中的人力资源管理
时间：2023-06-26 19:45:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
编者按
千禧一代员工的出现及银发潮的到来，将使员工结构发生根本性变化。同时，技术革命使得员工的技能结构需要被重新界定。这样的双重压力使许多制造业企业面临招聘难、留人难的问题。《Dozuki’s Solutions》刊登了迈克尔·米伦伯格的文章，认为与员工一起开展变革，并为变革提供安全的环境是解决员工问题的关键。作者迈克尔·米伦伯格在3M工作35年，帮助3M建立高绩效的运营技术战略和团队。
最近有两个重要的数据值得制造业企业关注。
一是关于人力资源的。按照目前的全球人口结构变化，到2025年75%的劳动者将主要是千禧一代，而同时，每天还有数千名经验丰富的工人退休，银发潮即将到来且势头迅猛，这种前所未有的人才流失正在耗尽产业活力。制造商们需要采取积极主动的解决方案，以应对这种结构变化带来的冲击。
二是关于生产方式的。据调查，81%的制造商表示仍然依赖纸张来做工作指示，就像20世纪七十年代以来一直做的那样，没有发生任何改变。用老旧的管理体系驱动生产，内部沟通以及培训方式也保持了以往的风格，并持续影响着企业经营的方方面面。
两项统计数据显示了大多数制造业企业目前的问题——传统的生产与管理方式很难适应今后的员工结构，一定程度上也预示了企业应该转型的趋势和方向。
如何使企业的数字化管理变革与员工紧密连接，适应千禧一代呢？确保每个人都能了解个人努力与整个组织的成功的关联性是重要的一点。近期，我在与一家汽车零部件制造企业交流时，该企业的运营副总裁对我说：“在研究数字化转型工作的投资回报率时发现，项目成功的关键很大程度上与留住员工有关。换而言之，员工要认可变革的价值。在转型中，如果我们能够稳住员工队伍，公司会节省多少成本？我认为每年超过10万美元。”
根据我在3M担任运营领导时的经验，留住员工的关键在于——与员工一起进行改变，而不是针对他们去改变。同时，为员工创造一个安全的环境，使他们能够拥抱改变。
让我们仔细分析这两个要素，以便您的组织在未来能够吸引一线员工并不断进行创新。
在我的职业生涯中，曾为多家公司的变革推出了解决方案。我们的重点始终是帮助企业解决运营中面临的实际问题，尤其是那些发生在一线现场的问题。
例如，在一个项目中，我们为数百万美元的生产线添加了数十个程序，以增加产能、促进企业发展。在整个过程中，我们很少听到一线员工说：
· “我讨厌使用平板电脑。”
· “我不是计算机专家。”
· “我不想参与其中。”
· “我遵循规矩，而不是制定规矩。”
相反，员工们的评论绝大多数是这样的：
· “这很有趣。”
· “选我试试！”
· “先在我的工作中开展。”
· “我要继续！”
· “这有点让人不安，但我喜欢。”
员工对应用这些软件的反应如此让人惊讶，由此，我不禁想到，这种新的数字技术应用是否能够成为保留员工的一种策略？
现在有许多软件应用可以实现人与人之间的实时交流，并对工作变化发表评论，而不是像原来那样仅仅是被迫地接受变化。这使我逐渐明白，在变革时，不要单打独斗式地推动它，而要让员工融入进来，大家共同朝着新的方向前进。正如马尔科姆·格拉德韦尔在其著作《引爆流行》中所提倡的那样，与员工一起（而不是针对他们）推动变革和改进。
这是一种利用“少数人法则”的策略——在引爆点到来之前，必须依靠三种角色的支持，才能实现群聚效应。第一种角色是联系员。他们在企业中认识和熟悉每个人，并定期对新鲜事物进行介绍。第二种角色是内行人。他是是将人们与新鲜事物的信息联系起来的人，掌握着核心的信息。第三种角色是推销员。他们具有超凡魅力、说服力，并且拥有人际影响力。
在我们的团队里，有大量富有天赋的员工能够担任以上三个角色。他们可以利用的自己的专业知识、人脉关系和推销说服力影响更广泛的群体。
通过让团队成员承担不同角色，可以实现任务多元化，并大幅减轻领导者的负担，使领导者不必自己承担所有的变革管理工作。当员工对数字化有很强的抵触倾向时，可以让这些拥抱变革的关键少数挺身而出。
有一个简单却强有力的工具可以帮助推动创新，那就是多到一线去，并随时询问员工：“你在做什么？”
询问看似简单，但具有好奇心、同理心且灵活，对改变将大有裨益。我发现通过邀请一线员工谈论他们的工作，可以对运营的各个方面有更深入的了解。员工是如何工作的？员工又是如何学习这个过程的？员工的进展如何？员工每天会遇到哪些问题？
我在项目中经常会接到来自生产线、班组以及相关团队成员的电话：“嗨，哥们儿，我这儿有些问题，你们那里是否有解决方案？有没有其他人有同样的问题，他们是怎么做的？”
在对这些问题进行沟通和讨论的时候，变革就悄悄地发生了。
目前大多数数字化转型项目的问题，就在于没有让相关的管理人员和一线员工参与进来，最终导致失败。
如果企业希望生产线上的操作员能够参与变化并采纳新的数字技术，请先将平板电脑交到他们手中，与他们沟通，学会尊重他们。这样，操作员们将开始使用并可能进一步接受这些工具。新工具对他们不再是一种可怕的威胁，而是帮助他们改进，使工作更加愉悦、更富创造性——尤其是当他们使用的工具与管理者或技术人员一样时。
与人一起，而不是针对他们进行变革，是不是很简单？
传统的制造业企业常常通过命令和控制方式运作。管理层制定出一个详细的统一模板，对员工的每一个细微行为进行规范。他们认为推行变革，比如数字化转型，也可以依照这一模板，让员工学习并实施。
我长期从事制造业，在过去十几年间，一直致力于拉近白领和蓝领之间的距离，并将他们聚集在一起，为企业变得更好共同努力。
我们无数次听说过这样的变革故事：企业专家开着车到各地的工厂咨询，每到一处，便打破原有的传统，重新规划所有事情。
其实，一线员工并不希望他们的领导这么做，因为这种大拆大建的方式并没有考虑员工的心理安全。如果员工们因为直言不讳而遭到惩罚或羞辱，他们就不会提出自己的看法，也不会挑战现状，甚至不敢对工作的流程和方式建言献策。
一个友善的变革环境应该是这样的：
· 邀请一线员工讲述他们的故事；
· 询问他们应该如何运行项目；
· 要求他们分享成果；
· 以他们习惯的沟通方式与之互动；
· 倾听他们的洞察、见解以及创新解决方案。
这不仅能创造一个拥抱变革的环境，而且能让员工更愿意留在企业工作，员工流失率也会降低。
建立这样的环境，可以尝试以下几点。
一是授权员工自行开展创新。比如，允许他们建立团队、编制工作指南或培训计划，使其能够自由地发挥创造力。与其直接给出解决方案并提供答案，不如问问员工：我们该如何为你解决问题？你自己如何考虑的？你需要什么帮助？
当然，这种授权对企业领导者而言，可能感觉有失于规范化。但我们仍然相信，允许并鼓励一些个性化的尝试，会得到员工的认同，企业将变得更加自信、更少担忧，而其代价仅仅是看上去不那么正规。
如果你真的能够和员工一起进行改变，如果你为员工创造安全的环境使其发生改变，他们不仅能做得很好，而且还将持之以恒。
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