高校管理人员激励机制初探
时间：2021-05-31 20:01:17 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：高校管理人员在高校发展过程中起着不可或缺的作用。本文针对当前高校管理人员的新特点分析了他们在职业发展中的新需求，初步探讨了高校管理人员激励机制存在的问题，并提出了新型的激励机制构建方式。
关键词：高校 管理人员 激励
中图分类号：C931.3 文献标识码：A
随着我国高等院校的发展，学生数量急剧增加，教师力量不断增强，高校管理人员数量也相应增长。在高等院校里，管理人员主要有几类：学校党政领导、行政职能部门的行政管理人员、教学辅助部门的教辅人员、协助管理学生的辅导员、承担保障任务的后勤管理人员等。本文探讨的管理人员为学校党政领导之外的其他承担管理任务的普通管理人员，包括行政人员、辅导员、教学秘书、实验员、后勤保障等岗位。
与其他企事业单位的管理人员相比，高校管理人员普遍缺乏工作激情，工作效率不高，对实现现代化高等院校建设目标的助推力有限。如何激励高校管理人员化被动为主动，带着热情和信心去工作，通过实现个人的发展目标来促进学校整体目标的达成，这是当前高校组织管理要探讨的重要命题。
一、激励机制理论概述
所谓激励就是激发、鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性的过程。古语云：“志不励，则士不死节；士不死节，则众不战”。自古以来，人们就对激励的重要性有着深刻认识，激励机制大量运用在国家政治、军事等管理活动中。现代激励机制理论起源于西方管理心理学。
自20世纪60年代起，西方管理学界和心理学界形成了系统的激励理论，包括马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs theory）、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫兹伯格的激励-保健理论（motivation-hygience theory）、奥德佛尔的ERG理论、麦克里兰的三重需要理论（three needs theory）、洛克的目标设置理论（goal- setting theory）、弗罗姆的期望理论（expectancy theory）等一系列在管理活动中用来解释与指导激励机制构建的基础理论。
根据现代管理心理学的理论简而言之，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为[1]。具体而言，激励是组织管理者利用组织的目标、措施等诱因等引起人的动机、需要等产生激活与兴奋，从而引起员工积极的行为反应，提高工作绩效，实现工作目标。在一个组织里，激励每个员工的工作动机，是组织管理者的重要工作，把握员工的需要则是激励的基点。
二、高校管理人员激励机制现状分析
（一）高校管理人员的特点
随着时代的进步与发展，高等院校管理人员的招聘门槛越来越高，当前高校管理人员学历基本都在本科及以上，在北上广深等大城市的重点高等院校，部分管理人员的学历甚至已达博士，其中也不乏海归留学生。
当前高校管理人员呈现出新的特征：第一，学历高，能力强，个人综合素质较高，具有较强的学习能力和业务能力；第二，自主性强，更趋向个性化，奉献感不强，自我价值实现的需求尤为强烈；第三，职业危机意识强，来自社会、家庭等各方面的压力大；第四，男女比例不平衡，高等院校工作的稳定性和宽松环境对女性的吸引力更大，因此当前高校管理人员中女性占的比例明显多于男性，而另一方面，在各大高校的中高层管理人员中，女性的比例却明显少于男性。
（二）高校管理人员的心理需求
基于以上特点，当前高校管理人员在工作中主要存在四类需求：1.生存需求，包括有吸引力的工资福利、有保障的工作机会和良好健康的工作环境等，这是满足人最基本的需求；2.安全需求，包括大病、意外、退休等情况下的保障和安置；3.人际关系需求，选择进入高校而不是政府机关或企业工作的人，更渴望相对单纯的人际关系，高校管理人员都渴望建立良好的人际关系，期待得到同事的帮助和领导的认可，甚至希望交到亲密的朋友，在单位有家一样的感觉；4.成长发展需求，职场是一个人获得成功的最重要的场所，在工作中取得进步获得成绩是大多数人的心愿，高校管理人员也不例外。
管理实践经验表明：有效的管理应采取不同的激励方式，满足人们不同层次的需求，如健全工资与奖金制度，工时与福利制度，满足生存需求，完善保险、保障体系，消除后顾之忧，满足安全需求；培养团队意识，扩大人际交往，满足社交需求；强化考核制度，正确评估晋升，满足尊重需求；破格提拔，从重奖励优秀人才，满足成就与自我实现的需求。[2]
（三）高校管理人员激励机制存在的问题
尽管当前各大高校针对高校管理人员的心理需求都建立了如薪酬激勵、考核制度、全员聘用制等激励机制，但随着管理人员日趋年轻化，当前机制的激励边际效益有限，仅能满足管理人员对工作的基本期待，却无法塑造管理人员成就卓越。主要表现在以下几个方面：
1、薪酬制度设计不合理。在高校管理岗薪酬体系里，基本是根据岗位级别一刀切，薪酬上未能体现岗位差异，只要级别一样，一些工作任务轻、工作流程简单、责任小的岗位和另一些工作任务繁重、责任大的岗位，员工的薪酬一样，因而即便能力高素质好的管理人员也宁愿从事相对简单的工作。
2、优胜劣汰的竞争激励机制不健全。一方面，高校管理人员职业仿佛是一个保险箱，只要正式入职，无论干好干坏，只是岗位有区别，但基本上都是终身任用；另一方面，在晋升机制上，高校管理人员只能去竞争为数不多的中层管理干部职位，而在这些干部选拔上，在考察业务能力、工作素养之外，群众意见是重要的考量标准，因此越是中庸的“好好先生”越能够得到晋升提拔。
3、缺乏良好的心理辅导机制。在高校里，管理人员在学校的职业尊重感不高，学校高层往往忽视管理人员的工作感受，更谈不上重视管理人员的职业倦怠感。管理人员的工作服务对象是教师、学生及与学校事务相关的大众，工作目标是解决学校的各类事务性问题或辅助性问题，不仅缺乏成就感，而且还要常常面对服务对象负面评价。对于学校而言，教师和学生是第一位的，管理人员很难在学校主流发声，长期下来，管理人员累积的压力和怨艾无处倾泻，势必会影响到工作热情。
