水利水电工程项目管理的实践与思考
时间：2021-05-29 00:04:05 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：笔者根据我国工程项目管理的发展史，并结合本人长期从事水利水电工程管理的实践经验和体会，介绍了工程项目管理各项目标控制的过程，针对项目管理中存在的不足进行思考和探讨。
关键词：水利水电；项目管理；实践；思考
中图分类号：TV512 文献标识码：A
1 前言
早在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家就开始将项目管理的理论和方法应用于工程建设领域，并在70年代中期开始在大学开设了与工程项目管理相关的专业和学科。在20世纪70年代中后期，国际上兴起了项目管理咨询服务，国际咨询工程师协会（FIDIC）于1980年颁布了业主方（投资方）与项目管理咨询公司的项目管理合同条款（FIDIC IGRA 80 PM）。我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的国家（或业主方）应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目管理。1983年，位于云南罗平和贵州兴义交界处的鲁布革水电站引水隧洞工程，是我国首个利用世界银行贷款，首个采用国际竞争性招标方式引进国外公司进行我国工程项目管理的项目。经过国际竞标，日本大成建设集团公司（是日本大型的综合建设公司，集团的规模在世界建筑界属顶尖地位，主要从事建筑、土木、开发等，创立于1917年12月。）以低于我国施工企业标价44%的价格中标，中国施工企业都觉得不可思议。日本大成公司进场后，以精干的施工组织，依靠科学的项目管理理论，采用先进适用的施工技术工法，精心组织施工，最终比合同计划工期提前了5个月完工，并在直径为8.8m的圆形隧洞开挖支护施工中，实现了单工作面月进尺373.5m的开挖进度，而在时隔30余年后的今天，我国施工企业也难以实现该施工进度。日本大成公司在鲁布革项目采用项目法施工，实行项目经理制，采取非常先进的线性组织结构模式进行项目管理，线性组织结构模式一般在组织纪律非常严密的军事组织管理系统中应用，该组织结构模式的最大特点是每一个工作部门的指令源是唯一的，即一级指挥一级，一级对一级负责。然而，当时我国还处在计划经济时期。在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪，鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。
鲁布革项目管理模式，冲击和洗礼了我国的建筑管理体制和生产管理方式，我国工程建设领域开始从发达国家引进先进的项目管理模式，建设部于1988年开始在全国的50余个大中型企业中进行工程项目管理试点，到1993年，试点取得全面成功。1994年，在全国大中型企业中推行项目管理。我国于1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理责任制。2006年6月发布了《建设工程项目管理规范》。实行项目管理后，我国快速、成功地建成了二滩水电站、举世瞩目的三峡水电站、南水北调等大型水利、水电工程项目，当今正在金沙江、雅砻江、大渡河三江流域上建设一批大型水电站工程，已经形成了一套适用于我国的工程项目管理的理论和方法；培养了成千上万的项目管理优秀人才；创造了一代工程项目管理新技术和新工艺；改变了我国工程建设的生产管理方式；推动了建筑业企业的管理体制改革；为今天我国工程施工企业走向国际高端建筑市场奠定了坚实基础。
2 工程项目管理的概念和任务
工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，而建设工程管理则涉及到项目的全寿命周期，即包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。我国《建设工程项目管理规范》对建设工程项目管理的解释是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动。其内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目决策和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的过程。
一个建设工程项目往往需要多个参与单位承担不同的建设任务和管理任务，比如勘察、设计、施工、设备制造、设备安装、工程监理、物资供应、业主方（投资方）以及政府部门的管理和监督等，由于各参与方的工作性质、责任主体、工作任务和利益不尽相同，所以各参与方的项目管理目标和任务也有所不同。总体而言，项目管理的任务可统称为“三控三管一协调”，笔者是施工企业的项目管理者，对施工方而言，项目管理的任务就是施工安全管理、施工合同管理、施工信息管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、与施工有关方的组织与协调管理等。
3 项目组织对项目管理的作用
我国工程建设项目管理经过长期的探索、实践与研究，不断深化改革，如今，在我国大中型水利水电工程项目已按照“项目法人制、招标投标制、项目经理制”三项管理原则对工程项目进行管理。为便于项目管理，施工承包人通过招标竞标方式中标后，需要在项目现场组建项目经理部，全面负责项目的各项管理实务。由此可见，项目经理部组建的成败从某种程度上决定了该项目的成败。我国的项目经理是受施工企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是施工企业现场项目经理部的负责人，“三控三管一协调”的各项项目管理任务都需要在项目经理的把控下进行管理，也就是说项目经理把控全局能力的高低、项目经理的经营理念、项目经理对内对外沟通协调能力的高低，从某种意义上决定了项目管理的成败。所以，要求项目经理必须是懂技术、懂经营、懂管理、会沟通的复合型高级管理人才。
4 项目施工安全管理
随着人类社会不断进步和科技不断发展，以及以人为本的安全发展观不断深入人心，人们对安全的理解和要求也日益加强。对施工项目管理而言，存在质量风险、经营风险、安全风险等。笔者认为，项目管理最大的风险还是安全风险。安全就是效益，安全就是进度。对于水利水电工程项目而言，施工中存在的安全风险非常复杂，主要安全隐患有：（1）工程规模较大。大中型水利水电工程一般都是投资巨大、施工工序复杂，涉及施工单位、监理单位、设计单位、业主单位等众多单位。而且施工工地分散，不同的施工场所之间距离较远，联系不方便，这些都给安全管理增加了难度。（2）施工对象多元化。不同的施工对象有着不同的安全管理注意事项和管理方法。大中型水利水电工程一般都需要进行大量的土石方爆破，安全管理主要侧重于对爆破的安全问题；有的水利水电工程在洪水期进行施工，这时安全管理重心在防洪度汛的施工安全上；有的水利水電工程项目是进行基坑开挖，这时安全管理的重心应该是基坑边坡的安全支撑；有的水利水电工程需要用到一些大型复杂的施工设施和车辆，比如大型门机、缆机等，这些设施的安全问题就应该得到足够重视。正是因为施工对象的复杂多元化，使得工程安全管理难度加大。（3）施工人员组成复杂。目前水利水电施工人员很多都是农民工，农民工素质比较低，有些项目没有经过严格的培训和考核就让其上岗，对施工安全问题没有清晰的认识，对施工中应该注意的安全事项也不清楚。加上农民工流动性比较强，人员不断发生变化，这些都给水利水电工程带来安全隐患。（4）野外作业。水利水电工程施工现场多为“敞开式”施工，露天作业占整个工程的 80%。自然环境差，风吹日晒、风雨侵袭，受自然条件的影响很大。而且施工现场无法进行有效的封闭隔离，一些还是高空作业，有的甚至在上百米的高空进行作业操作，自救能力有限，一旦发生安全问题，都会危及到职工的生命安全。（5）工艺复杂、设备较多。水利水电工程产品比较复杂，工序很多，工艺方法也很多，每一种工艺方法都有需要注意的安全事项，而且在不同的施工现场，面临不同的施工环境，不安全因素也随之发生变化。另外水利水电工程产品固定，需要大量的机械设备外绕建筑物来进行作业，多种设备集中于有限的场地上进行交叉作业，相互干扰容易发生安全事故。现在机械设备越来越向自动化、智能化方面发展，设备的更新换代对操作规范也提出了严格要求。这些因素都给水利水电工程带来安全隐患。（6）管理不力。水利水电工程项目中存在管理薄弱、规章制度流于形式的现象，一些施工项目对安全管理上投入很少，造成一些安全隐患长期得不到有效解决，例如消防设施老化严重、电器线路破损老化十分常见，个人防护用具、防护用品不符合安全要求，还有设备带病运转等等。
