HB集团医药物流事业部整合方案探析
时间：2021-01-23 12:03:02 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：事业部结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。HB集团为加快企业转型升级和改革发展步伐，确保集团内部协调联动、高效运转，进一步实现企业的扁平化、专业化管理，决定成立医药物流事业部。本文从第一人称角度探析HB集团成立医药物流事业部的前因后果，力求对相关企业的事业部整合运营有所益助。
关键词：事业部 物流 整合
据前瞻产业研究院发布的《医药物流行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，近年来，全国医药行业平稳增长。2016年，实现销售收入29635.86亿元，同比增长9.92%。前瞻产业研究院预测，在“十三五”期间，全国医药工业总产值目标年均增长10%左右，到2020年，全国医药工业总产值将达到41000亿元。如果以10%的平均物流费用来推算，2016年我国医药物流费用超2963亿元，到2020年将达到4100亿元的水平；如果进一步考虑到医药制造业的生产物流以及医药公司的贸易物流，实际的医药物流市场规模还要比这个水平庞大的多。《十三五全国药品流通行业规划纲要》中勾画了未来我国医药物流社会化发展的新蓝图，同时，第三方物流企业的兴起与发展，信息科技的日新月异，使得医药物流具有很大的发展前景。
一、事业部
事业部结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验，以事业部的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了巨大的成功，成为实行事业部的典型，因而事业部又被称为“斯隆模型”。
（一）事业部主要优点
1.每个事业部都有特定的产品和市场，能够独立规划未来发展，也能灵活自主的针对市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2.事业部权力下放，有利于最高领导层摆脱琐碎的日常行政事务和繁杂的具体经营事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，进而提升企业的整体经营效益。
3.由于事业部自成系统、独立运营、且分支较多，事业部经理需要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为集团公司的未来发展储备优秀接班人。
4.事业部作为利润中心，集团高层可以有针对性的建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，以便评判各事业部对集团公司的贡献，并为其战略决策提供依据。
5.事业部有利于组织专业化的生产与经营，形成规模经济优势，并能使员工的专业知识技能得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6.集团领导层可以通过对各事业部之间的评比，在内部形成良好的竞争环境，从而增强集团公司活力，促进全面发展。
7.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，集团高层的管理幅度可适度扩大。
（二）事业部主要缺点
1.由于各事业部考核的独立性，容易滋长只顾局部、不管全局的本位主义。
2.事业部一定程度上增加了管理的费用开支。
3.事业部对集团公司总部的管理工作要求非常高，否则，容易发生失控，给集团公司带来巨大损失。
二、当前HB集团物流板块概况
HB集团医药物流的相关业务由不同公司负责，有HB集团物流分公司（以下简称“物流分公司”）、HB集团物资公司（以下简称“物资公司”）、HB集团（上海）国际贸易有限公司（以下简称“上海公司”）和HB集团（新加坡）国际贸易有限公司（以下简称“新加坡公司”），总共四家公司，目前各公司之间业务独立运营。
（一）物流业务发展的巨大潜力还有待进一步挖掘
HB集团对传统医药流通业务虽然已经下设了四家公司，给予了医药物流较高的关注度，但是与同行业其他竞争对手相比仍存在一定的差距，物流业务发展的巨大潜力还有待进一步挖掘。随着社会的进步，物流行业快速发展，从事医药物流的企业日益增多，市场竞争日趋白热化，而客戶对个性化的医药物流服务的需求日益增加、要求逐渐提高。
（二）组织结构影响管理水平
HB集团现有组织结构无法全面开发物流这一新利润源。仅就集团内部物流而言，当前组织结构下业务数据统计经常出现迟滞现象，缺乏对业务数据的有效分析，不能及时发现物流成本投入与利润产出之间的对应关系，成本管理的关键点控制无法有效实施，物流板块贡献的利润无法准确计算。
（三）职能划分不合理
HB集团医药物流板块在工作绩效上还未达到理想状态。由于HB集团内部职能部门相关功能存在重复或者交叉，同时叠加相关岗位职责不明确等因素，物流服务各环节常常有部门或人员之间职责交叉，出现某一事项涉及多人重复责任或者另一事项无人负责的现象。服务质量是企业的生命线，HB集团物流业务要生存、要发展，就必须通过组织结构的改变来明确划分职能，提升服务质量。
（四）大而不强、大而不严
HB集团现有物流业务板块分散、规模较小，没能充分发挥物流业务对集团发展转型的巨大助推力。HB集团的物流业务板块目前“大而不强、大而不严”：具体来说，就是比较偏重关注收入总额，利润额比例略低；四家公司已经具备了规模效应，但是由于各自分散独立，集团对物流业务经营风险的统一管控略有不足。不整合就无法形成合力，医药物流事业部整合组建的目标就是不仅要“做大”物流业务更要“做强”，保证收入的同时要实现净利润的大幅增长，不但要实现规模效益更要严格抓好风险防控。
