设计的创造力:创造力对个人的重要性

　　让我们一起慢慢掀开“设计”的神秘面纱。首先“设计”这个词语不仅仅是指风格和形式。这二者固然重要，但是设计的真正含义是将产品和服务融入生活，与消费者们建立最持久关系的公司会为设计的繁荣创造有利环境，来实现这个含义。他们的领导团体欢迎设计，能够像相信他们收集到的商业数据一样相信自己的胆识以及他们的雇员们。真正好的设计要先消费者一步感知他们的需求，而这一点并不是通过团体测评或网上调研才能获得的。
　　商业世界愈加看重差异性，只靠花言巧语是做不了好设计的。想要获得成功，公司必须时刻反思自身的创新模式乃至组织结构。设计师们需要在公司产品早期开发阶段就积极参与，而不是在产品即将投放市场之前才加以粉饰。设计师们应该从一开始就与工程师合作，一直到最后与营销人员合作。
　　
　　乐高
　　
　　“二战”后，乐高正式成为拼装玩具制造商。当时，优质的木料日渐缺稀。与此同时，一种新材料的出现威胁到了木工们，但同时也给各种制造产业提供了巨大的潜力，也包括玩具制造业。这种材料就是我们今天广泛使用的塑料。乐高的创始人决定用塑料来生产玩具。两年后，乐高公司生产了第一批拼装玩具，成为今天乐高积木砖的鼻祖。而事实上，乐高公司最初生产的积木砖的拼合度并不是很好。这些方形或矩形的塑料积木顶面有拼接用的凸起，侧面有为安装“门窗”留出的缝隙。但是每块积木并不能很好地衔接咬合。当模型被搭建得稍微高一些，就会变得很不稳固，只需轻轻一推就会坍塌散落。乐高那时还没有建立工程研究部，公司为此花费了将近10年的时间来解决这个问题。1957年，乐高公司终于找到了解决办法，在积木砖内部添加同底部齐平的格子，这样就可以同其他积木牢牢扣住，稳稳地拼接起来。
　　世界上没有几种玩具能够像乐高那两排4个凸起的积木那样著名。此刻你的脑海中可能已经浮现出它的模样――鲜艳的红色，对吧?但是将乐高的光辉仅仅定位在积木砖上就错了。乐高公司之所以能够如此兴旺繁荣，是因为它创造出了一种“建筑”的体系。这个专利不仅仅保护了乐高积木砖的设计，还保护了使这些砖拼接在一起的方法。有了这个方法，孩子们可以用一个个相同的小积木制造出各种各样的汽车、轮船、建筑物，这才是乐高独一无二的核心所在。
　　乐高的问题始于20世纪g0年代末，公司那时已不再将重心放在设计之上。公司管理人员想要扩展品牌，发展新的产品。一个典型的例子就是ISalidor系列产品，这是乐高公司内部一直存在的隐患。Galidor产品线于2002年发布，全部都是动作公仔，如男主人公蓝牙尼克(Nick Bluetooth)。这些公仔可以将其零部件(例如胳膊等)拆下或重新安装，不同公仔间也可以互换这些零件。但是这些公仔和许多其他制造商生产出的玩具没有什么太大区别，没有任何建筑技巧和想象力，而这正是乐高拼装玩具和其他玩具最不同的地方，于是乐高在这次的产品市场上吃了败仗。
　　甚至在其核心的建筑游戏领域，乐高也失败了。乐高公司的管理者们曾经给设计师们留有足够的空间来创造出更具有想象力的作品。设计师们也的确这样做了。利用自己的独立性，设计师们创作出越来越复杂的作品，其中又有好多需要公司额外生产新的部件一各种式样和色彩的积木、门窗、头盔、头部等等，这些五颜六色的部件填满了乐高的玩具包装。截至2004年，各种零部件的数量激增，在7年间从7000种增加到12400种，随之而来的生产成本也高得惊人。但最麻烦的是新的设计无法与儿童产生共鸣。产生新设计的自由是需要付出代价的。“这使我们看起来更蠢了。”史密斯一迈耶说。设计上的过分自由使乐高公司原来最重要的城市系列变得名存实亡，从1999年约占公司总收入的13％降至3％。借用尼佩尔的话说：“真的是彻底毁掉了。”
　　设计将乐高公司推向悬崖，同样，也是设计挽救了公司。这听起来有点矛盾：和以往给设计师们充分想象力的自由来试图挽救公司不同，乐高后来选择了给他们一定约束。以往是不经审查就批准每一个部件的申请，乐高现在却要求每一个部件都要通过设计师们的投票。只有得票最多的部件――所有设计师都公认其可行才能投入生产。同时还停止生产那些很少用到的部件，将总数削减到到原来的7000种，与1997年的数量持平。
　　乐高公司还强迫设计师们走出自己的小天地，和非创意类员工一同工作。在产品早期生产阶段，市场部的经理们仔细研究儿童需要的产品种类，帮助公司做开发向导。生产制造部的员工们在一项计划实验之前，会先权衡生产成本。设计师们天马行空的想象力肆意流淌的日子一去不复返了。
　　这件事做起来真的很难，因为设计是乐高公司的主要竞争力。多年来，公司曾经面临各种对手的挑战，他们造出的积木能和乐高的插口通用，而且价格更低廉。来自蒙特利尔的MEGA品牌是乐高公司当前面对的劲敌。在它之前的泰科(Tyco)等玩具公司采用了相似的策略。但是儿童和家长们仍然坚持购买乐高产品。这不仅仅是因为他们坚信乐高产品质量更好。消费者们选择乐高是因为乐高公司供应的拼装模型最有创意，而不仅仅是一盒积木这么简单。所以，限制设计师也让公司冒着减小竞争优势的危险。
　　幸运的是这种情况并没有出现。从2004年开始，公司开始逐步改变产品线。在2005年，乐高公司对具有未来色彩的乐高城市救火车进行了大的修改。驾驶室和窄小的车尾设计不见了，看起来更像日常生活中我们熟悉的样子。“你用不着告诉5岁的孩子谁是主人公，”尼佩尔说，“他们自己会在玩具中发现自己的英雄。”“乐高城市系列”的销量开始攀升，接着，乐高公司顺势更新了“警察”和建筑模型。截至2008年，“乐高城市系列”重回了乐高销量的首位，占公司总收入的20％。“它重新找回了自己。”尼佩尔说。
　　这就像是一种顿悟。可能听起来有些让人出乎意料，但是乐高公司发现，适当约束设计师――至少是自己公司的设计师――反倒能令其蓬勃发展。约束设计师们的创意、不让他们自由发挥的想法与之前“设计需要自由”的理念背道而驰。但对于产品部件的限制却为设计师们指出了公司目前最成功的产品设计方向。乐高的管理人员意识到他们不能再用以前的办法设计产品，把赌注压在创意的灵光闪现上，而需要使整个程序正规化，设计师想出的好点子一定要符合顾客的需求和供应链的承受能力。
　　公司创建了“乐高创新模式”――套详尽的产品开发方法。它比本书中任何公司的设计程序都要精密。“我们在设计产品的同时需要遵循一定的体系。”乐高公司的高级总监莫滕・尤尔・雏勒曼(Moften JuelWillemann)说，他曾经帮助公司的管理层制定这个体系。现在，员工人手一本印制精美的小册子，上面印有流程图和其他各种描 述新产品研发的相关图表，使得新产品模型的诞生过程一目了然。册子里边用的都是简称，比如D4B(Design for Business)代表商业设计，各个部门的员工都用这样的简称以方便交流。
　　乐高公司的设计过程对于学过设计的人来说并不陌生，它分为四个独立的步骤：第一个阶段叫“阶段0”(processp)――在此期间乐高公司的设计师、市场人员、财务人员以及另外一些员工一同寻找潜在的商机，了解消费者的消费趋势，为公司提供好的创意。接下来的阶段1阶段为设计师们的构思阶段。这时，产品设计团队开始集思广益，讨论出可能实现上一阶段讨论结果的想法。
　　接下来就该提炼构思了。在“阶段2”，创作团队对前两个阶段筛选出来的创意进一步展开讨论，准备相关商业案例，制作产品原型。在最后一个“阶段3”，乐高公司的高管们将讨论公司的财务现状和生产成本，据此来决定哪些产品可以推向市场。位于全球各个区域的乐高公司高管们帮助评估产品的发展前景，并以此构建未来市场的忠诚度。“对于市场来说，产品和宣传就像是自助餐。”维勒曼说，各个区域通常会分别选出各自觉得最具潜力的产品进行销售。但乐高公司在全球各大区域市场销售的玩具种类完全相同，这意味着市场的忠实度是互补的，如果一款产品在欧洲销量很好，那么北美可能是另一款受欢迎。“我们会在早期弄清各个市场的需求。”维勒曼说。
　　乐高公司自2004年起开始应用此模式，但是，在此新模式下产生的整个完整产品线直到2007年才建立起来。那年公司在设计方面的投资额处于乐高历史最低点，自应用开始的3年内又下降了55个百分点。此外，产品的导入时间也缩短到12个月，为原来的一半。最值得一提的是，销售量在4年内增长了42％，维勒曼相信这一切主要应归功于新的模式。“毫无疑问，这个设计模式对紧密相连的销售组合十分有利。”维勒曼说。
　　公司现在开始放宽眼界，不仅仅局限在小小的比隆寻找设计。乐高公司们的高管们深知，除了公司内部的120名设计师外，还有成千上万具有创造天赋的设计师在公司外面创造着杰作――这就是乐高的消费者们。乐高迷们的精美作品在网络上随处可见，如泰姬陵、帝国大厦、飞机、汽车，甚至城市全貌，都充满了创造力。“成年消费者们可以运用现有的部件创造出令人惊讶的杰作。”史密斯一迈耶说。
　　乐高公司并没在与其他公司的斗争中花费太多的时间精力，而仅是与几家较小规模、不具竞争力的公司取得合作，尝试风险投资。乐高公司还为那些渴望开展与乐高相关产业的企业家和创业者投入种子基金和指导。这始于一位叫亚当・里德・塔克(Adam Reed Tucker)的芝加哥建筑师。塔克曾经用塑料积木创作了很多世界知名建筑的巨大模型，因此也发现了一个商机―在著名建筑的纪念品店出售他的小型作品，这可是乐高还没有涉足的领域。于是，他找到了乐高公司的史密斯一迈耶。
　　乐高公司决定尝试一下。塔克用68块积木砖创作了一部芝加哥市西尔斯大厦(SearS Tower)的模型。这部模型搭建起来相对容易，也不是很耗时。乐高公司为他提供了足够的积木，请他制作2000部西尔斯大厦模型。塔克按期完工，并将制好的模型附上一张完成图后装入乐高公司寄给他的包装里。然而最重要的是包装盒侧面的“乐高集团发行”这几个字。对于一向高度重视品牌权益的公司来说，将商标交给一位名不见经传的创业者，的确是迈出了一大步。没几个月，西尔斯大厦(于2009年更名为威利斯大厦，Willis Tower)的纪念品店就将这些售价20美元的模型销售一空。这足以向乐高证明这确实是个好的商机，毕竟除了西尔斯大厦以外，世界各地还有许许多多的标志性建筑。于是，乐高公司开发了一条全新的产品线――“乐高建筑系列”，这也是乐高公司与它的粉丝群体的首次合作，一同推出了芝加哥约翰・汉考克中心(John Hancock Center)和纽约帝国大厦等其他建筑模型。
　　“乐高建筑系列”模型要比最初的西尔斯大厦模型更精致，包装更精美，还附赠一本手册，详细描述了每个建筑的风格、设计以及结构。这系列产品虽然达不到乐高公司其他产品那样的销量，成为各纪念品店最受欢迎的商品之一。世界上像乐高这样知名的玩具公司没有几家。乐高积木的粉丝跨越三代人，孩子们用它造出汽车、城市、宇宙飞船。乐高公司红底白字的商标在多数发达国家无人不知，在部分发展中国家也有一定的市场。
　　
　　艾斯酒店
　　
　　从1999年开始，考尔德伍德与三个朋友一同经营公司，开了三家在受旅行媒体热烈追捧的新酒店。第一家是西雅图艾斯酒店(Ace Hotel)，这里曾是市中心北边一家倒闭了的廉价海员旅馆。考尔德伍德和同伴们彻底打扫了整个地方。他们保留了这里陈旧的气质，沿用原来的木地板和粗糙的砖墙。也没有配备新的浴缸和家具，多数装饰摆设都是从疗养院或波音公司处理商品折扣店这样的地方买来的。这是房间很便宜的原因之一。最小的套房只要75美元一晚，不过需要使用大厅里的公共卫生间。
　　西雅图店因为简单自然的风格深受游客欢迎。8年之后，他们又在南边距波特兰3小时车程的地方开了第二家复古时尚风格的店。2009年2月，艾斯在美丽的棕榈泉开了第三家店，沿用720世纪50年代简约的摩登风格。
　　这家年轻的连锁旅店尽量让自己的设计与众不同，他们不仅赢得了旅行杂志，也受到了设计杂志，比如《单片眼镜》(Monocle)、《工业设计》(I.D.)、《壁纸》(Wallpaper)、《居住》(Dwell)等的赞赏。但是艾斯希望通过设计来拉拢理性消费的游客，成为一家有着三星级的房间质量，但又与那些千篇一律连锁旅店不同的酒店。
　　艾斯最具野心的计划，有258个房间的分店，坐落在竞争最激烈的旅游市场之一――纽约。它和其他艾斯酒店一样，折中主义风格，朴实无华，即使是那些还没完工的地方也能感觉出它的潮流气质。
　　艾斯酒店的视觉风格――从很多房间都有的复古唱机，到高科技的定制视频点播影院系统，每样东西都要区别于那些乏味平庸的对手，比如价格高昂的万豪国际酒店(Marriott Hotel)，或者平价的“大使馆”折扣旅店(Embassy Suites)。纽约店是公司有史以来最大的项目。为了经营它，考尔德伍德从西雅图搬到了纽约。他承认他和搭档们正努力在公司发展壮大的同时保持住原来的风格。“但是现在我还没找到答案。”他说。
　　尽管这样，艾斯还是能够教给我们一些重要的东西。或许其中最重要的就是：设计不只是为了让东西变得昂贵。艾斯也许是靠设计来赢取中端市场的一个最好例子。毕竟，他们不是一帮喜欢精致生活和享受周到服务的有钱人。艾斯只是建立了这样一种生意：把一堆廉价的旧东西修补修 补，欢迎那些乐于接受新事物的人前来入住，而且保持平价。“我们用一二星级的投资却得到了三四星级的评价。”考尔德伍德说。
　　回到20世纪90年代早期的西雅图，艾斯创立之初。那时，考尔德伍德和他的朋友韦德・韦格尔(Wade WeigeI)联手开了一家鲁迪理发店(Rudy’s Barbershop)。鲁迪理发店的忠实客户都是西雅图另类摇滚圈的人。考尔德伍德那时经营一家叫“品位演出”(Tasty Shows)的演出宣传公司。它靠委托谢泼德・费尔雷(shepard Fairey)画壁画之类的活动为自己赢得了城中年轻的艺术青年的追捧。费尔雷在2008年奥巴马总统选举期间创作的“希望”(HOPE)海报使他名声大噪。韦格尔和其他朋友在西雅图开了好些餐厅和酒吧，这些酒吧只需投入少量资金，再配一些小有创意的家具和当地艺术家的作品就行了，相应的，里边的价位就算是收入不高的年轻人也能接受。后来它们发现这些餐厅和酒吧的风格和价格也吸引了一些三四十岁的人。
　　虽然考尔德伍德和韦格尔都没有经营过酒店，但他们觉得用在餐厅上的办法在酒店上也许同样行得通。韦格尔的一个商业伙伴提到他最近在西雅图市中心北边的一处叫贝尔镇(Belltown)翻新城区搞到了一处房产，想看看韦格尔如何利用这个房子。这个地方前不久是一个小客栈，几年前因为捕鱼业的兴旺曾是个服务海员的廉价旅店。但是韦格尔和考尔德伍德看到了它的潜力。他们为这个旅店做了块题板，搜集了许多他们想要的感觉的人物和物件的图片。在有限的预算下，为节约成本他们对这个房子只作了一点点改动，家具和固定设备都是从寄售商店和打折店买来的。他们并没有改变这个地方，韦格尔和考尔德伍德让大多数东西保持原样。就是说28个房间里有一半的房间带浴室，另一半房间的客人需要使用大厅里宽敞干净的公用浴室和厕所。床是定制的榻榻米样式，为的是让房间有种轻松通透的感觉。1999年，他俩在西雅图开了第一家店，还邀请了一位环艺设计师朋友道格・赫里克(Doug Herrick)一同来经营。赫里克从那时起也成了合伙人。
　　即使过了十几年，这个地方仍然让人感觉很入时。房间显得舒适而不狭小，温暖而不乏味。地毯是羊毛的，不锈钢的水槽让人觉得像是住在高档饭店，那些从打折店、旧货店买来的沙发和椅子让人想一下就坐进去。酒店里还有一些有趣的小细节，比如镜子的下方刻着“你很漂亮”的字样，墙上挂着流行艺术家的作品――比如与耐克合作设计鞋的考斯的作品。
　　这种策略控制了成本，也意味着艾斯酒店的价格比西雅图那些四星级的宾馆要便宜很多。尽管这样，它时髦的风格还是吸引了很多本来可以选择更豪华的旅店的人们。带浴室的豪华间一晚195美金。但是艾斯还是尽量让年轻游客住75美金的房间，因为他们不在意“跋涉”到大厅里洗澡。而且这些年轻的游客能让旅店保持时髦的感觉，吸引富裕一点的人入住。
　　但是，和西雅图店一样，艾斯波特兰店的每个房间都不同。布置房间的东西虽然大都很普通，但不像是一般旅店会用到的。如300号房的桌子是一块8英尺长、2英尺宽的厚木板，艾斯在翻新这个1912年建的酒店时把它回收利用了。木板的一端钉在墙里，另一端由土绿色军队风格的抽屉柜垫起来的。
　　艾斯酒店也不是简陋到没有可以享乐的东西。玻璃门的小冰箱里可以冰冻一瓶红酒或啤酒，还有能收看所有频道的索尼超大平板电视。但是艾斯不会因此而丧失他们独特的品位，每个房间都配有唱机和一些黑胶唱片。300号房间的唱片有吉姆_内伯斯(Jim Nabors)的《触动心灵的魔力》(The Heart-Touching Magic of Jim Nabous)，“外国人乐队”的《大脑游戏》(HeadGames)，以及《巴黎最后的探戈》(LastTango in Paris)的电影原声。大厅里还有一个快照亭，因为客人们都很喜欢，艾斯就把它沿用到了棕榈泉店和纽约店。
　　虽然棕榈泉店是一家疗养酒店，它还是保持了艾斯标志性的粗犷感。“我们喜欢有一点不完美。”考尔德伍德说。这个地方曾经是霍华德-约翰逊(HowardJohnson)汽车旅馆，已经闲置了好几年。艾斯翻新这个地方的时候，扔掉了房间里的旧地毯后也没有再更换，而是露出了原本有蜘蛛出没裂缝的水泥地面，随意在窗前铺上一块西南部风格的粗毛块毯。窗帘和床罩用的是画家的帆布，浴室里的钩子则用水管的弯头代替。
　　但是从棕榈泉店开始，艾斯也开始在它们的店里添加精致的感觉。除了泳池和温泉以外，还有24小时健身房。泳池边还有3个很酷的圆帐篷，客人可以在那里接受按摩。甚至房间也比原来显得更整洁了。艾斯买了1000多个复古风格的物品来装饰酒店。虽然都是很普通的家具，但是很多是全新的。房间里的桌子感觉很朴素―四角可折叠的平面桌子。考尔德伍德并没有被酒店的整洁精致打动，反而觉得有点不满意。“这和我们以前的方式不一样。”他说。他们又依据单子选了另外一些东西。酒店虽然保持了艾斯一贯的时尚感，但是有点过于精致高雅，过于完美了。这就是考尔德伍德要找流苏的原因，因为一个用旧了的东西可以让这地方显得复古一些。“现在我们要把这地方做旧。”考尔德伍德说。
　　然而在有258个房间的纽约分店，他们为了保持复古的感觉费了更大的周折。艾斯在纽约接手了始于1904年的布菜斯林(Breslin)酒店，位置在帝国大厦南边一处观光旅游的真空地带。翻新这个地方的时候，艾斯不能再到二手家具店去碰运气，因为房间实在太多了。
　　要使旅店达到想要的感觉，还有很多事情要做，所以艾斯和“罗曼和威廉”设计所继续合作，开发适合旅店感觉的东西。比如故意用带疤节木的B级胶合板来做一些桌子，但这可为难了签约的制造商。“他们觉得这样会被解雇的。”斯坦德弗说。他们拿管子做挂钩，用节约下来的空间放衣橱。浴室里挂着粗糙帆布缝制的口袋，来放盥洗用品和卷起来的毛巾，水槽边上也是这样布置的。“我们的节俭也可以让这地方看起来很美观。”阿勒斯克说。
　　这些设计的安排为他们节省了大笔的费用。在旅店业里，精于计算的人最注意的东西是FF&E：Furniture(家具)、Fixture(固定装置，浴盆、马桶等)、Equipment(房间设备)――这是旅店建设的一个基本费用。根据酒店咨询公司(HVC)副主席乔纳森・塞巴纳(Jonathan Sebbane)的说法，在纽约，好的三星级或者四星级饭店，一个房间用在FF&E上的费用可以高达4万美元，而普遍的费用也在2.5万美元左右。艾斯改造布莱斯林酒店时，每一间房只用了1.5万美元。就是说艾斯可以降低房价，这可比多靠大批量资金投入的竞争要划算。
　　事实正是如此。开业后不久，艾斯纽 约店就和诸如沃尔玛、律师业巨头世达律师事务所(Skadden，Arps，Slate，Meagher＆Flora)这样的大公司签约，它们只要一年之内达到一定入住率就可以享受折扣。GFI发展公司(GFI Development)，首席执行官安德鲁・佐布勒(Andrew Zobler)说：“这吸引了更宽范围的人群来欣赏我们的价值主张。”GFI是艾斯纽约店和棕榈泉店的所有者，还和艾斯签约负责酒店的设计和运作。
　　艾斯还认识到设计不仅仅为了把客人吸引进来，还可以用设计来推动酒店的周边产业。以棕榈泉店为例，艾斯委托著名滑板品牌“巧克力滑板”(ChocolateSkateboards)的画家埃文・希科克斯(EvanHeeox)以加州的沙漠风情创作，再把这些画做成海报，用夹子挂在每个房间的木板墙上。客人花125到175美金不等的价钱就能从墙上直接将海报买走，而只需要在旅店菜单上画个钩。而纽约店浴室里的帆布小袋子是客人经常问到的创意，他们想知道哪里能买到，好带回家里。所以艾斯计划把它们拿到前台销售，只是目前还没有定好价钱。
　　这种设计气氛看起来好像有章可循。其实恰恰相反，这也正是它很难被复制的原因。艾斯的合伙人经常会与它们聘请的设计公司一起商量讨论很久。他们会把能达到预期效果的关键词写下来，找一些能体现他们想要的感觉的照片、海报，放到题板上，可以在旅店的建造过程中不时参照。而那些最好的创意往往是他们在布利姆菲尔德古董市场和当地寄售店一起购物时产生的。
　　或许艾斯成功的关键是他们勇于承担风险的精神。确实，他们有时也主动冒险。大多数的旅店都不会在房间里放唱机，担心唱针会被弄坏或者唱片被偷走。但是考尔德伍德觉得只有这样才会与众不同。“我的直觉告诉我这就像是一个签名，”考尔德伍德说，“别这么一天担惊受怕的，这又不会造成什么财务危机。”唱机在波特兰店大受欢迎，客人事前都会确认一下他们订的房间里有没有唱机。所以艾斯在棕榈泉店和纽约店的房间里也配备了一些。
　　艾斯不但需要建立一种管理结构来应对他们的规模，还必须弄清怎么才能在他们发展壮大的同时保持他们稳定的设计风格。他们都希望在未来几年内再开设六七家店。“我们知道一次只能开一家，”韦格尔说，“这是保证我们继续下去的唯一办法。”即使照这种缓慢的步调，靠他们几个人仍无法在经营现在生意的同时开这么多家新店。这就意味着要聘请有创造力的团队，委托他们肩负起艾斯品牌发展的责任。考尔德伍德承认这个挑战，虽然他还没有开始着手处理这个难题。“我们要创作出一种可以和我们共同发展的设计模式。”
　　对艾斯来说，他们不想创造一种每个人都能接受，但是没人会真正喜欢的体验。“我们设计的是我们自己想要住进去的地方。”在艾斯西雅图店的早餐厅，赫里克坐在一张从倒闭的保龄球馆淘来的椅子上说道。同费里・波尔舍、劳埃德・安德森和加里・埃里克松一样，艾斯这帮人也是为他们自己创造了一门生意。赫里克和他的搭档发明了一个他们自己热爱的品牌，并坚信这样的热情和信心可以传染给更多的顾客。目前看来，这还奏效。
　　
　　
　　
　　

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