【绩效技术在组织实施中的成败关键：变革管理】 坐什么成败

　　【摘要】该文通过对绩效技术领域中的变革管理的论述，提出变革管理是绩效技术在组织实施中的成败关键的这个命题，然后对绩效改进中变革管理的四个基本因素展开分析，最后从变革的视角解构了绩效技术模型，并在此基础上提出了“绩效技术变革观”。
　　【关键词】绩效技术；变革管理；变革管理的因素；绩效技术变革观
　　【中图分类号】G40�057 【文献标识码】A 【论文编号】1009―8097 (2008) 09―0015―04
　　
　　我国教育技术的实践中，几乎每一个项目的成功应用和推广都涉及到对相应机构或组织的变革和对变革的推广。在变革推广过程中，即使一个优秀的应用项目，如果没能有效地管理影响变革实施和效果的关键因素，也注定要失败。正如巴巴拉.西尔斯等认为的那样，“要使革新成功，需要注意那些和教学没有直接关联的问题，这种想法引发了绩效技术的产生[1]”。绩效技术的知识体系是为了使组织更好地适应现代社会的变化，它的理论体系也在改进组织和个体的绩效的过程中不断发展，管理变革的能力被认为是绩效技术人员的关键能力之一。
　　
　　一 绩效技术领域中的变革管理
　　
　　1 变革管理在绩效技术模型（HPT Model）中的位置
　　国际绩效改进协会（ISPI）公认的绩效技术模型分为绩效分析、原因分析、干预选择和设计、干预实施与变革以及评价五个阶段[2]，变革管理处于干预实施与变革阶段中的首要位置。组织中变革的过程是复杂的和多维的，实施与变革阶段是绩效技术真正开始影响组织各个层次的时候，这时会出现一些我们期望的和预期到的变革，但同时也会出现很多因为接受人群对变革的不同接受程度的非预期变革，此时绩效技术人员就要使用变革管理来确保绩效干预的实施能产生期待的效果，绩效改进的成功需要绩效技术人员在变革中与组织各层次人员协作努力共同处理各种变革阻力。
　　2 绩效技术专家对变革管理的定义
　　绩效技术专家Larissa等认为绩效技术中的变革管理是组织为了应对变化的环境而经历的组织范围上的根本变化[3]。这里他们定义的变革管理与组织中引进了一名新员工或者是引进了一套技术程序是不同的，绩效技术人员实施的变革管理不仅影响组织中的各个层次，还对组织愿景和战略有重要的促进作用。大多数绩效技术专家和组织行为专家都认为变革是由外部环境因素或者内部驱动力引起的，如外部市场竞争的压力或内部新组织战略的执行要求。组织在压力下的变革力和学习力成为组织在动态环境下的竞争力，因此变革对于绩效技术人员来说，正是向组织中引进新概念和新实践的宝贵机会。
　　3 在绩效技术实施中对变革进行管理的必要性
　　这里将从绩效技术实施中变革的重要性和复杂性来论述变革管理的必要性。
　　绩效技术实施中的变革至关重要。绩效改进项目中的大部分资金和时间都是在干预实施和变革阶段投入的，绩效技术的真正影响力也将在这一阶段中实现，对此阶段管理的有效性将会决定项目能否产生期望的结果，决定对项目的投入能否产生可观的投资回报。
　　绩效技术变革实施中涉及很多复杂因素。每个绩效改进项目的实施都要在“截至时间、预算和绩效” [4]这三重约束下进行，变革管理的知识将帮助绩效技术人员在变革阶段更大程度地发挥资源和时间的价值。另一方面，绩效技术人员在变革实施时要处理多种关系，他们要管理组织各层次上的由于变革所带来的利益冲突所引起的变革阻力，还要管理组织中成员对变革的接受过程和变革所带来的压力等。
　　基于以上三点分析，笔者提出这个命题：变革管理是绩效技术在组织实施中的成败关键。
　　
　　二 绩效技术项目实施中的变革管理
　　
　　绩效技术的实施阶段通过有规划的变革来逐渐改进组织和个体的绩效，将前期设计的干预措施按规划付诸实践，并通过不断评价变革程度来采取改进性措施，确保在组织绩效上产生期望的结果。在对组织进行绩效变革的过程中，如何优化干预措施的实施过程和减少组织和个人对变革的阻力是变革管理的两个关键问题。
　　关于变革管理中的基本因素，Dormant认为有ABCD四个基本因素，即接受对象（Adoptor）、黑箱（Blackbox）、变革推动者（Change Agent）和领域（Domain）[5]。接受对象是指变革的接受目标人群，绩效改进项目变革实施中主要是指组织内部的人员；黑箱主要指绩效改进项目实施的变革本身；改革推动者指实施改革的人，在绩效改进项目中，绩效技术人员充当了这一角色；领域指改革所处的大环境，实施绩效改进项目的组织的结构、战略、资源等都是绩效技术人员应该考虑的因素。根据以上的分析，笔者用图形表示了这四个因素的结构关系（如图1所示），下面将就变革管理中的这四个因素展开。
　　
　　1 接受对象的分类
　　Roger根据组织内不同个体对变革接受的难易程度的不同，把接受对象分为“革新者、早期接受者、早期的多数接受者、后期的多数接受者和落后者”[6]五类（如图2所示）。
　　
　　在绩效改进项目中，组织里同样会出现各种不同的接受对象：擅长调查研究的“革新者”会在项目之初就先接受一项有价值的变革，并且在整个过程中起到“模范”的作用；“早期接受者”是对整个变革最有影响力的群体，因为他们是关乎绩效改进前途的“意见领袖”，他们在组织的社会网络中一般处于核心地位并且备受尊重，他们一般会先观察“革新者”接受变革的情况和组织中其他成员的保守和反对态度的情况，然后形成自己对变革的判断，如果得到他们的支持，那么组织中其他绝大多数成员也都会逐渐接受变革，意见领袖对绩效改进项目的态度将直接影响绩效项目实施的成败；一直反对变革的落后者一般处于组织网络的外围，绩效技术人员应该耐心地向他们逐步介绍变革的优势。
　　2 绩效改进中变革的力量场
　　绩效改进中变革是变革驱动力与变革阻力动态平衡下在组织中实施的。绩效改进项目中变革的驱动力是为了满足或者减少项目前期的绩效分析阶段中期望与现状的差距，这种驱动力可能是组织战略发展的需要，也可能因为外部环境的快速变化需要组织增加自己的竞争力。绩效改进中的干预变革是针对组织层次、流程层次、个体层次进行改变，改变就意味着会有各个层次上的阻力，阻力来源于对变革的恐惧和对不确定性的担心，对于绩效技术人员来说，通过调查隐藏在阻力背后的根源从而采用不同的策略消除它们是至关重要的。
　　社会科学家Lewin把变革分为三个阶段：解冻、变革、冻结三个阶段[7]，解冻阶段主要是对组织变革条件的认识和为变革做准备；变革阶段是改变组织元素的行动；冻结阶段是持续组织变革的结果，并且通过制度化来强化变革结果。
　　
　　如图3所示，按照Lewin的理论，绩效变革通过解冻现有组织的绩效，实施组织变革把绩效改进到期望的水平，然后重新冻结新的组织绩效，从而使它保持在期望的高绩效状态。在变革前即绩效分析阶段和原因分析阶段，绩效技术人员最好能对变革时组织或个体的阻力前瞻性地准备一些措施，从而为变革实施时减少阻力。当变革的驱动力比阻力强时，变革就发生了，这一过程中绩效技术人员的措施是加强驱动力或减小阻力，或者两者的结合使用[8]。在变革的整个过程中，组织领导对绩效改进项目的支持和对绩效技术人员的公开授权都会为绩效改进变革注入强大的驱动力。如果仅仅是暂时性达到高绩效却没有持续，就不算是一项真正有效的变革，当变革达到预期的绩效后，组织需要修正规章制度，用制度化的方式来巩固和稳定变革带来的高绩效状态。
　　3 组织中各个层次上的变革管理
　　绩效技术专家Rummler在多年的理论与实践的基础上把组织的系统结构分为组织层次、流程层次和工作／执行人员层次，还为每一个层次都设置了一个“管理”绩效需求[9]，这种划分可以帮助绩效技术人员准确地确定和理解影响组织绩效的问题，“管理”绩效需求也确保了目标在各个层次上的实现。在绩效改进的变革中，绩效技术人员可以管理每个层次上的驱动力与阻力之间的平衡，从而有效地提升各个层次上的绩效，而且Rummler的三层次理论也能保证各个层次上的变革与组织整体的变革相一致。绩效改进的变革不是一个口号，它必须落实到从微观个人绩效到宏观组织绩效每一个层次的变革管理上。
　　4 作为变革推动者的绩效技术人员的职能
　　在绩效改进项目的实施中，作为变革推进者的绩效技术人员应该主动地参与到从变革规划到变革实施的所有阶段当中：通过组织分析来确定绩效差距，设计和管理变革过程，评价变革过程中各个层次上的绩效，通过沟通来支持组织中的个体接受变革。因此，要想实施有效的变革，绩效技术人员必须了解变革过程的所有方面，并且具有一种为变革开发策略和方法的能力。
　　对于作为变革推动者的绩效技术人员的职能，Larissa认为应包括以下五点[10]：理解变革的性质和变革对组织及其成员的潜在影响；执行组织分析，然后确保提出的变革与组织文化、战略目标、可用资源以及商业环境之间的兼容性；评价组织对变革的敏感程度，并为有计划的变革项目确定项目的范围和时间表；开发变革实施的计划，并开发在变革过程中评价组织绩效的评价方法；理解变革阻力的性质和个体对变革的接受程度，从而开发一个支持结构，它可以处理受变革过程影响的信息、教育和绩效需要。
　　变革管理专家Dormant为负责绩效改进项目的绩效技术人员提出了以下建议[11]：用理解、真诚和尊重的态度对待与变革相关的人员；创建一个实施团队；建立与组织系统外部人员的关系，当有难题时可以从他们那里获得咨询支持；对项目的制约条件和自己的角色要有客观的认识；要开发一个包括变革管理四个因素的执行计划。
　　5 绩效改进的变革应与组织环境一致
　　实施绩效改进项目的组织的结构、战略、资源等都是绩效技术人员应该考虑的因素。
　　不同的组织结构决定了变革管理中使用的策略应有所不同，例如，等级结构的组织是靠权力来使大家顺从的，变革的决定是从领导层自上而下传播的，在这样的组织中，一项成功的变革必须要得到领导的支持，在变革过程中，绩效技术人员可以把奖励、惩罚和规章当成变革的主要推动力；而在扁平式结构的组织中，靠命令来推行变革是行不通的，因为这里的组织环境是发扬个体独立性和民主领导观，在这种组织环境下，让大家积极参与到变革过程的决策中会有效地激发员工的主人翁意识，“这种共享权利的策略保证了变革的持久性，并且保证了变革内化到组织的价值规范中去” [12]。不管在哪种结构的组织里，绩效技术人员都需要了解员工的担忧，向他们解释清楚变革的原因和变革的益处，从而在一定程度上减少员工对变革的阻力。
　　作为绩效技术人员，绩效改进变革之前需要了解组织的当前战略，从而保证变革中的干预措施与组织战略一致，一项与组织战略一致的干预措施更容易得到组织领导的支持，而且在干预实施时更容易得到组织上下的接受。
　　绩效改进项目是一个需要消耗组织资源的过程，为了变革的顺利完成，绩效技术人员在变革之初就应根据项目的预算和各种限制因素制定出变革的合理范围和时间表，从而利用有限资源产生让组织满意的投资回报。
　　为了绩效改进实施中变革的成功，绩效技术人员应确保提出的变革在可用资源的条件下与组织结构、战略一致。否则，变革中将会受到很强的阻力，甚至会因此而停滞绩效改进项目的实施。
　　
　　三 从变革的视角解构绩效技术模型
　　
　　笔者认为绩效技术的核心是利用各种干预措施对组织进行变革，从而为组织增加价值。基于这个假设，笔者以变革为中心对国际绩效改进协会的绩效技术模型进行了全面地解构分析（如图4所示）。
　　
　　如图4所示，左边部分是对绩效技术模型的五个阶段及其关系的图示，右边为绩效改进变革的三个阶段。绩效技术模型中的前三个绩效分析、原因分析和干预选择和设计阶段的主要任务是通过组织分析和环境分析来确定绩效差距，再挖掘和分析绩效差距的原因，然后基于差距和原因来选择和设计干预措施，从变革管理的视角可以认为这一系列活动的目的是为了解决各个层次上的绩效需要和确定变革中涉及到的组织成分，从而为绩效改进变革作全面规划；绩效技术模型中的干预实施与变革阶段是“干预开始实施，变革开始影响个体、流程和组织” [13]的过程，从变革管理的视角可以把这一阶段看成实施绩效改进变革的阶段；绩效技术模型中的评价阶段既包括使用形成性评价和总结性评价来评价变革的价值，还包括使用确认性评价对变革的效果进行持续改进，对于给组织创造了价值的变革应该通过制度化的措施纳入到组织结构或政策中去，这一阶段可以认为是持续绩效改进变革的阶段。
　　
　　四 绩效技术变革观
　　
　　基于以上对绩效技术模型的解构，笔者在这里提出“绩效技术变革观”。它的基本假设是绩效技术是通过干预变革来增加组织的价值，绩效改进的过程就是一个增加组织价值的过程。通过对绩效技术模型的解构我们得到了绩效改进变革的三个阶段：规划变革、实施变革和持续变革。每一个绩效改进的过程都是这三个阶段的持续循环的过程，每一次有效的绩效改进的过程都为组织增加了价值，价值的形式主要是前期变革规划时制定的绩效改进目标，可以是工作效率的提升或者顾客满意度的提高，也可以是财务上的收入和利润等等。
　　
　　基于绩效技术变革观，笔者提出了绩效技术变革观的模型（如图5所示），图5中为绩效项目变革前后两个组织价值的对比图，通过一个成功的绩效改进变革的循环，组织价值得到了提升（右图的外环示意变革所增加的组织价值）。绩效变革为组织创造的价值具有累积效益，即组织每实施一项有效的绩效变革，组织的价值将会继续增加。
　　结语
　　变革是永恒的，笔者提出了绩效技术变革观及其模型也将不断发展完善。希望本文能给大家一个新的认识绩效技术的视角，并在组织中更好的实施绩效技术。
　　教育技术也需要变革管理的支持。教育技术多年的发展，不乏很多优秀的项目方案，但是得到推广和变革的状况并不令人满意，正如张祖忻教授呼吁的那样，我们需要“高层次的教育技术管理专家……规划整体改革方案，为教育机构的领导提供决策依据” [14]。
　　
　　参考文献
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