中国建材:努力实现战略驱动式成长
时间：2021-01-08 20:03:31 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
从2002年初至2009年的8年间,中国建筑材料集团有限公司(简称中国建材)营业额从37亿元增至816亿元,增长21倍;利润从0.78亿元增至39亿元,增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过 1 000 亿元,稳居建材行业首位。对这一喜人成绩的取得,记者专访了中国建材集团董事长宋志平,探求这家跨越式成长的央企的经营之道。宋志平在接受采访中提出:中国建材今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料,也就是“三新”战略,这和转变经济增长方式有密切关系。
成长根源:持续的战略驱动记者:您说过,中国建材的成长源于战略驱动,这是为什么?
宋志平:8年前,中国建材是一个不大的企业,当时面临企业怎样成长的问题。怎么才能成为行业排头兵企业,成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业,这些问题摆在我们面前。我们当时做了一个选择,应该说是这个选择改变了我们的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。战略的选择是我们最初的驱动力,也是我们这几年来持续的推动力量。所以说,中国建材是一个战略驱动型企业。
记者:当时选择了什么样的战略?
宋志平:2002年3月份我来公司做总经理,当年的8月份公司开了一个战略研讨会,请到了建材行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业,同时带动新型建材等其他建材产业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直持续到今天。我们当时形成了一些共识,构成了公司的战略基础。
第一个,中国建材将来主要做什么?在建筑材料这个行业里,水泥是基础原材料。作为一家央企,我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业,一是高度依赖资源和能源,二是规模大,就是有做大的空间,三是虽然行业是充分竞争的,但是国家对这个行业还是有一些限定的,对资源的利用、对环境的保护,国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业,在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业,基本由世界500强把持,但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以我们当时认定一定要做水泥。
第二个,就是水泥这个行业过于分散,而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比较落后,需要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值,行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面,一方面是技术结构型调整,就是淘汰落后;第二就是组织结构调整,增加集中度,不可能再存在几千家水泥公司。
第三个,水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散,集中度低,所以价格就低,远远低过国际上的水泥平均价格,但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低,所以水泥价格有望回升,也就是说它有巨大的价值潜力,但这个价值又有赖于集中度的提高。
我觉得,2002年的战略大讨论,对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支撑。
记者:这些战略后来做过调整吗?怎样使企业的干部都能理解这些战略?
宋志平:战略自身也有成长过程。在过去8年里,随着国家经济的调整,随着国资委的要求,随着行业的变化,也随着企业自身的成长,中国建材的发展战略在一个大的目标和指导思想下,也在不断丰富、完善、调整和提高。成立董事会后,我们在学习实践科学发展观的基础上,把中国建材集团的战略发展思路概括为两句话:大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排;大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料,即“三新战略”。对中国建材来说,明晰战略、制定目标是一项重要工作。
中国建材的一大特点,就是干部包括子企业的干部,对中国建材的整体战略都有清晰的了解。每年开工作会,我花大概1个小时左右讲战略思路。企业发展过程中,会受到各方面的影响,干部们容易产生目标上的错位,甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人,要不断地把战略故事讲解给大家,让大家能够坚守你的战略,你的队伍才能保持向心力与凝聚力。
战略是一个企业的方向,也是构成核心价值的重要基础。要让大家都知道,我们为什么做,最后的目标是什么,这样能够产生共同的愿景。所以我经常讲,做企业一定要思想先行。
成长方式:资本运营+联合重组记者:有了清晰的战略后,怎样去实现战略呢?中国建材有怎样的独特成长方式?
宋志平:一个企业有了清晰的战略以后,我们就要考虑,究竟怎么来实现这个战略,企业的资源从哪里来,企业究竟靠什么去壮大。中国建材走了一条资本运营加联合重组的道路。
谈到转变经济发展方式,我理解,核心就是要由旧的发展方式,转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢,主要是靠量、靠速度,它解决的是“有”和“无”的问题。新的发展方式主要着眼点是质量和效益,它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材领域,像水泥、玻璃行业,今天最重要的问题不再是量,因为量已经过剩了,所以不能追求量的增加,而要进行结构调整,要淘汰落后,限制新增产能,推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型建材、新型房屋、新型能源材料。
在这样一个背景下,我们要做大水泥,怎么做呢?我们按照国家产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司,在南方地区组建了南方水泥公司,在北方地区组建了北方水泥公司,进行了三个重要区域的整合。中国建材没有采用传统企业靠新建工厂发展的成长方式,而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的道路,在不增加行业规模的情况下,在促进行业规模结构调整的情况下,使得企业规模快速成长。中国建材抓住了这个行业里的要点,这是核心。
就是说,中国建材的成长符合了规律。其实许多成功并不在于谁更聪明,聪明的人不一定成功,成功在于谁发现了规律,发现了规律之后,又坚定地去做。
今天看中国建材的成长方式,我们先从国家整体的经济发展战略出发,第二个是从行业目前的情况出发,从行业面临的问题出发,第三个从企业的效益出发,因为我们是做企业的,最终我们还是要找到我们的价值所在。这就构成了我们自身的成长方式。我们走了这样一条联合重组的成长道路,由此引领、带动、推动了水泥行业发展方式的转变。
中国建材实施的联合重组,其效应在资本市场迅速放大。中国建材2006年在香港成功上市。国际资本看好中国建材什么呢?他们发现,中国建材走的这条道路是一条有特色的道路。2006年3月份,中国建材全球路演时,我脱稿讲了一段,说中国建材的发展是一个稳健经营的故事,是一个业绩优良的故事,是一个行业整合的故事,是一个快速成长的故事。现在这家公司上市已经4年了,这4年的发展确确实实是这么一个故事。中国建材的水泥,过去一两百万吨,去年的产能达到了1.6亿吨,成为全国产能最大的公司。所以我觉得最核心的就是,我们的成长方式适应了行业发展方式的战略转型,促进了水泥行业发展方式的转变。这是非常重要的。
记者:你前面提到了“三新战略”,这和转变发展方式有怎样的联系?
宋志平:中国建材今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料,也就是“三新”战略,这和转变经济增长方式有密切关系。
我国能源消耗中,建筑消耗加上建材生产过程中的消耗,差不多占40%。所以中国的节能减排,建筑、建材是重头戏。如何做好建筑节能呢?还是要通过建材来实现,通过大量生产新型节能的建材和住宅。
