KaPlan访谈系列之十一
时间：2021-05-28 12:04:02 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
企业对战略的管理总是忽冷忽热的。尽管管理层可能制定了一个优秀的战略，但是当企业面对日常工作问题时，战略又很容易被遗忘在一边，又恢复到哈佛商学院Kaplan教授所说的“救火(fighing fires)”式的工作方式。
2008年8月，Kaplan和Norton共同出版了一本书：《卓越执行：将经营与战略相联系以获取竞争优势》(哈佛商学院出版社)。目的是希望让战略变成为一个持续性过程。这本书向管理层展示了如何将组织的各项原则组成一个更为有效的管理系统，这个系统既能充分考虑到战略和经营的不同，又能将两者进行有力的整合。自1992年Kaplan和Norton首次引入了平衡计分卡绩效评价系统以来，《卓越执行》是他们合作出版的第5本书。
Kaplan最近解释了《卓越执行》这本书包含的思想和他们如何在战略和经营的鸿沟之间架起桥梁。
问：企业在战略执行过程中有哪些具体的问题需要给予特别的关注?
答：主要有两大问题。首先是领导层。如果没有一个具有强大远见的领导层。战略是不可能得到有效执行的。
其次是应该清楚地认识到战略和经营(或战术)是不同的，但都是十分重要的。通常情况下，企业关注日常的经营和眼前问题的解决。管理层开会的时候主要也是关注如何灭火和查缺补漏的问题，很少花费时间和资源在战略方面。
我们并不提倡放弃对经营及其改进方面的高度重视，但是我们认为对战略的规划(不仅仅是对战略进行描述)也是很重要的。高级管理层应该定期(最好每月一次)召开以战略为主题的会议。在这本书里，我们描述了经营检查会议和战略检查会议的不同作用、频率、参与人员和议事日程等。
在这本书的开篇，我们引用了一句著名的引文(通常认为这句引文可能出自《孙子兵法》，但也可能不是)：“缺乏战术的战略，其取胜之路是漫长的，缺乏战略的战术则是失败的前兆。”这句引文表明了战略和经营相结合的重要性，同时也是战略执行系统所要关注的主要问题。
问：在将战略和经营相结合时，主要的挑战和陷阱是什么?为什么一个正式的战略执行系统是有价值的?
答：第一个挑战或陷阱是很少有企业将他们的经营改进活动与公司战略的优先顺序协同一致起来。
现在，很多公司都有运用全面质量管理，或者其他持续改进活动。但是，他们在运用这些改进活动时，没有从流程改进的角度考虑这些改进活动的优先顺序或者它们可能带来的影响。结果，许多经营改进活动都没有收到实际的成效。 企业需要一个正式的流程。这个流程就是根据战略目标确定哪些经营改进活动对战略执行的影响最大，从而来确定这些经营改进活动的优先顺序。质量和流程改进项目就像教人们如何捕鱼，战略地图和计分卡则是告诉人们应该在哪里捕鱼。
另一个挑战发生在当预算和财务计划独立于战略计划之外的情况下。我们认为经营计划和预算应该根据战略计划里的收入目标来制定。在这本书中，我们描述了如何用时间驱动作业成本模型(time-driven activity-based cost mod-eI)将战略计划中的收入增长目标与为实现这个战略计划生产或销售过程中所需要的资源数量使用授权建立联系。在此之前，这两者之间一直没有建立联系。如果不能将两者之间建立联系，经营计划为战略计划提供的生产能力要么不足，要么过度。
第三个挑战是管理层会议大多是围绕着短期经营和战术层面的话题。虽然讨论和解决经营问题是十分重要的，但是如果企业把所有时间都花费在“灭火”和处理眼前问题上就是错误的。正规的战略执行系统会在不同的时间安排不同的战略检查会议和经营检查会议。这样的话，每个会议都有自己的频率、议事日程、信息系统和参与人员，从而最有效地实现每次会议的目的。
问：在众多的工具中，管理层应该如何选择正确的工具来制定战略和改善经营?
答：在战略制定方法上我们并不倾向于说哪一种方法就一定好。不同的战略制定方法能在不同的环境下制定成功的战略。例如，如果一家公司的资本利用率低，那么利用价值基础管理方法可能会有助于该公司确定它的财务战略；如果一家企业没有特色的品牌或市场形象，则应该关注能够识别潜在顾客细分市场的战略制定方法，可以采用比如哈佛大学MichaelPoRer教授的市场定位框架、w.Chan Kim和ReneeMauborgne的蓝海战略方法，或者采用C.K.Prahalad和V Ramaswany的顾客共同创造流程方法等。这些方法与这种情况最为相关。
如果企业在重要业务流程，比如经营管理、顾客数据挖掘或产品特色和创新方面，拥有优于竞争对手或不为竞争对手所掌握的独特能力，那么资源基础观和核心能力识别将是战略制定的有效框架。如果企业有强大的人力资源基础，拥有有技能的、经验丰富的、积极性高的员工，那么努力创建一个学习型组织并采用随机应变的方法可以帮助组织找到新的、很有前途的战略制定方法。
尽管我们不能确定一家公司具体应该运用哪一种战略方法来制定战略，但我们相信为这个战略制定战略地图和计分卡是执行该战略的合理的、正确的后续步骤。这就是为什么我们将战略分析和战略制定放在我们管理系统的第一阶段，而战略计划和战略转化排在第二阶段。
我们对各种经营改进方法也持同样的态度。我们不想去争论全面质量管理(TQM)、精益管理和流程再造等方法的相对优缺点。但是我们相信，只有在公司战略地图和计分卡所确定的战略流程中运用这些经营改进的方法才是最有效的。这就是为什么我们将经营规划放在第4阶段，排在第2阶段战略规划和转化之后。因为只有在战略规划和转化阶段识别了重要流程之后才能对其进行改进。
问：什么是战略管理办公室(OSM，Office ofStrategyMan-agement)?对一个公司来说，为什么战略管理办公室是必要的？
答：战略管理办公室是类似于军队里将军的参谋室。将军主要负责制定战略来赢得战争和每场战役。但每位将军几乎总有一位参谋长和几位级别不同的下级军官，他们的任务是发挥将军时间和注意力的杠杆作用，节约将军的时间和注意力。参谋长并不制定战略和战术，也不对战略和战术的执行进行授权和负责。参谋长主要负责安排将军的会议，确保合适的人出席合适的会议，自己也出席会议做好会议记录，并在会后跟进，确保会议上的决议得以实施。参谋长要确保使将军的战略战术得以有效执行的所有信息、人员和后续工作等都恰当运行，以此来节约将军的时间，发挥杠杆作用。我们建议在公司中。将类似的更多的这些任务，交给一小部分骨干的专业人士，由他们来协调执行团队的各种战略管理流程。
战略管理办公室拥有多重角色和职责。首先，作为一名设计师，战略管理办公室要在6阶段的战略执行系统中设计和植入任何缺失的战略和经营管理流程。战略管理办公室要确保所有的计划、执行和反馈程序都运行得当，并且相互联系组成一个闭环系统。
