基于财务报表的企业营运资金管理绩效分析_企业财务报表分析案例

　　南宁糖业股份有限公司成立于1996年7月，1999年5月在深圳证券交易所上市，是以制糖生产为主、多元化经营的大型企业，是目前国内制糖行业最大的国有控股上市公司。公司主要生产和经营机制糖、文化用纸、生活用纸、蔗渣浆、酒精等产品，具备日榨甘蔗3.5万吨，年生产机制糖70万吨，年产机制纸20万吨、蔗渣浆12万吨、食用酒精3万吨的生产能力。南宁糖业年产糖量约占广西年食糖总产量的10%，约占全国年食糖总产量的5%。2010年南宁糖业克服全球金融危机带来的不利影响，年销售额达到40亿元。营运资金管理是企业日常财务管理的一项重要内容，对企业而言，营运资金的周转速度及平均占用余额直接影响着企业效益，其管理的好坏与企业经营成败关系密切。笔者利用南宁糖业公开披露的2006~2010年连续五年的财务报表信息，借助企业营运资金分析理论，分析南宁糖业营运资金管理绩效。
　　一、基于要素的南宁糖业营运资金管理绩效分析
　　（一）基于要素的营运资金管理绩效评价理论 营运资金管理既包括对企业流动资产的管理，也包括对流动负债的管理。一个企业要维持正常的营运活动就必须拥有适量的营运资金，营运资金管理的好坏不仅会对企业变现能力和盈利能力产生影响，而且可能会直接影响企业的生存。早期的营运资金管理绩效评价大多采用流动资产周转期（即周转天数）进行评价，主要衡量企业各项流动资产的周转速度，常用的指标有：存货周转率（周转期）、应收账款周转率（周转期）等，其中，存货周转期+应收账款周转期=营业周期，营业周期是指企业从取得原材料开始，到销售产成品存货，并收回货款为止的这段时间。一般情况下，企业营业周期越短，说明资金周转速度越快。后来，有人采用现金周转期指标来衡量营运资金管理绩效。现金周转期是指企业的营运资金从现金投入生产经营开始，到最终转化为现金所需要的时间，用以反映企业营运资金管理状况的全貌，现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。上述营运资金管理理论是基于将企业经营活动的营运资金按照要素划分为存货、应收账款和应付账款三部分，因此称为基于要素的营运资金管理绩效评价。基于要素的营运资金周转期（现金周转期）如图１所示：
　　从上世纪九十年代末开始，美国有咨询公司和财经类杂志开始对美国最大的1000家企业进行营运资金管理的调查，最初采用营运资金周转期和变现效率两个指标的等权平均数对美国企业进行排名，2003年以后该项调查改为采用营运资金周转期指标来对企业营运资金管理绩效进行排名。营运资金周转期越短，说明企业对外部融资的需求就越少，有利于降低融资成本，提高企业经济效益，表明企业营运资金管理绩效水平越高。
　　（二）基于要素的南宁糖业营运资金周转期计算 依据前述基于要素的营运资金管理绩效评价理论，笔者计算了南宁糖业2006~2010年连续5年的营运资金周转期，采用的具体计算公式和数据说明如下：
　　营运资金周转期(按要素)=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期
　　其中：
　　存货周转期=存货÷(营业成本/365)
　　应收账款周转期= (应收账款+应收票据)÷(营业收入/365)
　　应付账款周转期= (应付账款+应付票据)÷(营业成本/365)
　　营业周期=存货周转期+应收账款周转期
　　上述公式中的营业成本、营业收入来源于南宁糖业各年利润表中的“营业成本”、“营业收入”金额，其中新企业会计准则实施之前的2006年采用“主营业务成本”、“主营业务收入”金额代替计算，存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目均采用南宁糖业资产负债表中各年年初和年末余额的简单算术平均数计算。南宁糖业2006~2010年营运资金周转期（按要素）计算结果如表1所示，其变动趋势如图2所示：
　　（三）基于要素的南宁糖业营运资金周转期分析
　　（1）存货周转期分析。从表1及图2可以看出，南宁糖业存货周转期2006年、2007年保持相对稳定，分别为30天、27天，从2007年到2008年、2009年有较大幅度的上升，从27天上升到49天和58天，说明存货周转速度变慢，这主要是受当时全球金融危机和食糖供求关系的影响，食糖的销售量大幅下降，从而导致库存商品增加所致。2010年，由于食糖行情一路上涨，价格持续走高，公司抓住了良好的市场机遇，顺价销售，取得了较好的销售业绩，存货周转速度又开始加快，存货周转期下降为36天。在企业的生产经营中，特别是制造企业，应通过存货的不断周转产生的增值来达到自身的增值，存货管理效率的提高，会加快存货的周转速度，降低存货周转天数，进而提升营运资金管理绩效。
　　（2）应收账款周转期分析。南宁糖业应收账款周转期在2006年到2009年间一直控制在20~29天之间，表明货款回收速度相对较快，且保持相对稳定。但2010年应收账款周转期上升为42天，是2009年应收账款周转期20天的两倍还要多，这主要是因为2010年糖价上涨，赊销金额增大所致，南宁糖业资产负债表显示应收账款从2009年12月31日的19574万元上升到2010年12月31日的68072万元，增长幅度为248%，导致货款整体回收速度变慢。
　　（3）应付账款周转期分析。应付账款周转期2006年、2007年保持在40天左右，但2008年和2009年应付账款周转期上升到60天左右，表明南宁糖业取得了更大金额的供应商信用支持，这有利于营运资金管理水平的提升。到2010年原材料款项支付速度有所加快，应付账款周转期基本回落到2007年的水平。一般来说，延期付款的期限越长，对付款企业越有利，付款企业可以更长时间占用供应商的资金，提升自己的营运资金管理绩效，但由于过度延期付款会引起企业的信誉状况下降，所以企业需从多方面权衡考虑，从而作出最佳付款时间选择。
　　（4）营运资金周转期分析。南宁糖业基于要素的营运资金周转期在2006~2009年的四年间基本保持在15~18天，保持了一定的稳定性。但到2010年，营运资金周转期大幅上升至32天，这主要是由于食糖销量增加带来应收账款相应增加、货款整体回收速度变慢所致，说明公司营运资金管理水平有所下降。 　　二、基于渠道的南宁糖业营运资金管理绩效分析
　　（一）基于渠道的营运资金管理绩效评价理论 传统的基于要素的营运资金管理理论研究中没有考虑诸如预付账款、其他应收款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应付款等流动资产和流动负债项目，也没有把营运资金与企业的业务流程、渠道管理结合起来。王竹泉对营运资金进行了重新分类，认为企业经营活动的营运资金应包括原材料存货、在产品存货、库存商品、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应付账款、应付票据、预收账款、应付职工薪酬、应交税费等项目，这部分营运资金管理的首要目标是追求高的周转速度从而提高企业盈利能力；另外，将经营活动营运资金按其与渠道的关系划分为：采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款-应付账款、应付票据）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）、营销渠道的营运资金（产成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费），这种分类既能将企业各个营运资金项目涵盖在内，又能清晰地反映企业营运资金在各个渠道上的分布状况。中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组对中国上市公司营运资金管理绩效除按基于要素的营运资金评价指标进行排行外，还首次采用“经营活动营运资金周转期（按渠道）”对上市公司营运资金管理绩效进行排行，旨在引导我国上市公司树立基于渠道管理的营运资金管理理念。其营运资金周转期计算公式如下：
　　经营活动营运资金周转期（按渠道）=经营活动营运资金总额÷（营业收入/365）=（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金）÷（营业收入/365）=营销渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+采购渠道营运资金周转期
　　（二）基于渠道的南宁糖业营运资金周转期计算 通过对南宁糖业2006~2010年连续5年基于渠道的营运资金周转期的分析，可分析其营运资金管理绩效。具体计算公式及数据说明如下：
　　营运资金周转期（按渠道）=经营活动营运资金总额÷（营业收入/365）=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/365）=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期
　　其中：
　　采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/365）=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/365）
　　生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/365）=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/365）
　　营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/365）=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/365）
　　上述公式中的营业收入来源于南宁糖业各年度利润表中的“营业收入”项目金额，应收账款、应收票据、预收账款、应交税费、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款、预付账款、应付账款、应付票据等项目均采用南宁糖业资产负债表中期初和期末余额的算术平均数来计算。各渠道中的存货具体项目来源于南宁糖业各年度财务报表附注，均为扣除存货跌价准备后的净额。由于南宁糖业对周转材料（低值易耗品和包装物）采用的摊销方法是领用时一次转销，因此期末周转材料借方余额代表的都是在库未用的低值易耗品和包装物，因此笔者将原材料、周转材料（包装物、低值易耗品等）项目划分到采购渠道的存货；将在产品项目划分到生产渠道的存货；将库存商品和发出商品项目划分到营销渠道的存货。南宁糖业2006~2010年营运资金周转期（按渠道）计算结果如表2所示，其变动趋势如图3所示：
　　（三）基于渠道的南宁糖业营运资金周转期分析 从表2及图3可以看出，南宁糖业基于渠道的营运资金周转期从2006年到2008年逐步上升，2009年虽有所回落，但到2010年，营运资金周转期（按渠道）又大幅上升到31天，表明营运资金管理绩效总体呈下降趋势。
　　（1）采购渠道营运资金周转期分析。由表2可以看出，南宁糖业采购渠道营运资金周转期2006年和2007年分别为9天、13天，2008年为-6天，2009年为-10天，呈现下降的趋势，到2010年上升为0天。通过分析南宁糖业财务报表可知，2008年南宁糖业应付账款和应付票据都有较大幅度的增长，应付账款从2007年12月31日的29659万元上升到2008年12月31日的58505万元，增长了97%，同样应付票据从2007年12月31日的0元上升到2008年12月31日的500万元，所以导致采购渠道营运资金周转期从2007年的13天下降到2008年的-6天，这表明南宁糖业对供应商的资金占用急剧上升，有利于降低企业的融资成本，提升营运资金管理绩效。2010年采购渠道营运资金周转期上升为0天，主要是由于原材料和包装物的上升、以及应付票据和应付账款平均余额的下降共同作用的结果。
　　（2）生产渠道营运资金周转期分析。由表2可以看出，南宁糖业生产渠道营运资金周转期2006年为-7天，2007年、2008年、2009年和2010年连续四年一直保持在-9天左右，连续5年相对稳定。这说明在生产渠道南宁糖业一直很好地利用了其他债权人和员工的资金，营运资金管理水平较好。
　　（3）营销渠道营运资金周转期分析。南宁糖业营销渠道营运资金周转期2006年、2007年保持在15天和18天，从2008~2010年上升到40天左右，有较明显的上升，这说明南宁糖业营销渠道资金周转速度在下降。根据2008年南宁糖业财务报表附注显示，由于2008年受全球金融危机和食糖供求关系的影响，食糖的销售量比2007年大幅下降，所以导致库存商品增加，2008年底库存商品为38892万元，较2007年底的库存商品3732万元大幅度增加了942%，这是导致营销渠道营运资金周转期上升的主要原因。此后的2009年和2010年虽然食糖行情好转，财务报表附注显示库存商品一直在下降，但由于应收账款的上升抵消了库存商品下降带来的资金占用，较明显的是应收账款从2009年12月31日的19574万元上升到2010年12月31日的68072万元，应收账款大幅增加了248%，所以营销渠道营运资金周转期在这两年并没有下降，仍保持在40天左右。 　　三、供应链视角的营运资金管理绩效提升策略
　　（一）面向供应链下游的营运资金管理策略 供应链下游是核心企业的经销商、客户。面向供应链下游的营运资金管理，主要的策略包括构建与客户之间的和谐财务关系、充分运用资金延迟策略等。（1）加强客户关系管理，构建南宁糖业与客户之间的和谐财务关系。企业必须与客户建立起和谐的财务关系，这样才能既保证产品的销售，又能加速货款的回收，有效地避免坏账的发生，从而提升营运资金管理绩效。首先，企业应当保证提供给客户的产品的质量，并按时提供商品；其次，企业应挑选信用度高，经营状况良好的客户进行交易；第三，发生业务往来前，企业需要按照法律程序签订交易合同，以保护自身的合法权益；第四，企业必须制定合理的应收账款信用政策，采用恰当的形式催收货款。（2）资金延迟策略。是指企业在时间、空间上尽量推迟营运资金的占用，将产品的部分生产、销售过程推迟到顾客订单确认之时，使产品和服务在整个供应链上的移动与顾客的需求尽量实现无缝衔接，以便减少供应链上各个节点不必要的营运资金占用，提高营运资金周转率。延迟策略大致可分为生产延迟和物流延迟：生产延迟是以推迟产成品完工为手段，实行面向客户、一客一单、快速响应的定制运作，相应推迟了应付账款、原材料存货、半成品存货、产成品存货以及应收账款等营运资金的生成，降低营运资金占用时间；物流延迟是以推迟产成品的流转为手段，在该形式下，一旦启动物流程序，供应链上所有努力都是为了将产品尽快送至顾客，这种方式能降低库存，还能方便与客户交流，从而提高客户满意度，快速回收应收账款，最大程度地降低整个供应链上库存资金的沉淀，降低营运资金占用。南宁糖业作为制糖企业，其主营业务生产具有明显的季节性，榨季必须开足马力生产，所以生产延迟策略不太适宜，但物流延迟策略是可以考虑采用的方法。
　　（二）面向供应链上游的营运资金管理策略 供应链上游是核心企业的供应商，供应商管理库存能有效提升核心企业营运资金管理绩效。供应商管理库存，是指供应链上游企业基于其下游客户的生产、经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。供应商管理库存以上游供应商为中心，以下游用户和供应商双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存管理权交给上游供应商来代理，由供应商行使库存管理的权利。供应商管理库存，实现供应和需求相结合，核心企业只需帮助供应商制定计划，就可以尽量减少库存，减少营运资金的占用。在供应商管理库存策略下，允许供应商对核心企业的库存策略和采购策略进行管理，通过信息交换，拥有最佳的信息就可以实现核心企业库存最小的目标，有效降低核心企业采购渠道的营运资金占用，提高采购渠道营运资金管理绩效。
　　（三）面向供应链网络的营运资金管理策略 面向供应链的营运资金管理策略，不能仅仅局限于上下游企业之间，还应扩展供应链的概念，打破链条的限制，充分利用金融机构和第三方物流等合作伙伴，将其纳入到整个供应链营运资金管理系统中。近年来兴起的供应链金融是一种将供应链、金融机构和第三方物流企业很好地联系在一起的新型融资模式，是指商业银行将供应链上的所有企业作为一个整体，通过对供应链上企业之间的信息流、资金流、物流的有效整合，针对企业应收款项、存货、预付款项等各项流动资产进行融资方案设计，运用各种金融产品向供应链中所有成员企业，尤其是上下游的中小企业提供融资服务。
　　南宁糖业作为蔗糖产业供应链上的核心企业，其资金需求具有明显的季节波动性，在榨季需要大量支付蔗农的甘蔗款，生产过程中还需要一些管理费用，这个时期是流动资金需求集中的阶段，榨季结束后进入销售期，资金需求主要是糖产品的库存，并且这个时期开始有货款的流入，资金需求逐渐呈下降趋势。制糖企业的贷款绝大部分是流动资金贷款，其对流动资金需求大部分在收购甘蔗环节以及产成品销售环节库存资金占用上。对南宁糖业而言，应将企业应收账款、存货等流动资产的作用充分发挥，在甘蔗收购需要大量流动资金时可以采用供应链金融中的应收账款融资模式、存货质押融资模式来取得银行信贷资金，以满足榨季流动资金的需要，提升营运资金管理绩效。
　　
　　［本文系广西哲学社会科学规划2011年度课题“经济增速转型背景下广西上市公司发展对策研究——基于营运资金管理视角”（项目编号：11FGL027）阶段性研究成果］
　　参考文献：
　　［1］王竹泉：《中国上市公司营运资金管理调查：2007—2008》，《会计研究》2009年第9期。 （编辑 熊年春）

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