[企业盈亏早知道(上)] 企业盈亏分析报告
时间：2020-03-03 07:31:47 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
孙子日：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金。然后十万之师举矣。 开办修理厂的目的是什么?除了很多人有所谓的思想梦想之外，可能还有关键的一个因素：赚取合适的利润。那么，在什么条件下，你的修理厂可以赚钱，你算过吗?你是否能把可能的利润真的变成腰包里的现金呢?很多人会很大方地说：“没关系，我们可以先赔后赚。”但是你算过准备赔到什么时候吗?不用说，很多企业的初创人员是没有仔细算过账的，有的仅是一种有可能的估算。
企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最“新”的管理理论和思想带来的干扰。其实。公司的管理者应该铭记：“每个企业只有几件事真正重要。”这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利。而且是现金到手的赢利。这种观点在以前的汽车管理类书籍不曾出现，没关系，在正常的市场经济条件下，作为管理者的你必须学会用“赢利”的观点思考问题，否则你的企业就只有“关门倒闭”。
在任何一家疲于挣扎的修理公司，你都能听到这样的说法：“我们如果能够争取到某一个大客户，我们在努力成为保险公司的定点单位，只要接下这个单，就一定能为公司增加不少收益。”
急功近利企图增加财务报表上的收益是汽车服务界悲剧的最大致因。到头来，利润一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。当竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。
切记，企业的最主要功能是赚钱。而不是花钱。如果越是推迟赚钱，问题就越难毹决。
一、新建修理厂所需成本
很多人在新建修理厂之前凭借的是一些模糊的概念，看起来这些模糊的概念包括：自己有这么多的车源，一定能赚钱；自己的技术这么好，车主肯定会相信；自己有这么好的社会关系，肯定能够没问题等等。所有的这些都是在粗放型的幻想前提下建立的企业计划，至于是不是真的如此可能就未必了。那么，新建修理厂需要多大的成本呢?下面的算法是不含车辆销售的计算方法，按照单工位每年进行的计算。
1.设备成本：含举升设备、手动工具、常规检测设备、维修设备、专用工具、大型公共维修设备，基本平均使用年限为5年，基本投入为3-8万元(高端车型的特殊要求除外)。平均每年是6000-16000元。
2.场地成本：单工位的占地面积约为30m2左右，直接生产面积占总面积50％-60％，那么每个工位的面积大约为50-60m2，价格参照当地地租情况计算。
3.人工成本：一个工位实际需要2人左右，直接一线修理人员占到生产总人数的50％左右，那么每个工位需要的总人数为3-4人左右。平均每人年工资为2～5万元(看地区情况)。
4.办公成本：电话、纸张、打印机及耗材、计算机、复印机及耗材等办公消耗，平均每个办公工位投入的直接成本是2000元左右(按照3年消肖耗完毕)。
5.食物成本、住宿成本、工作服成本、上网：每项成本每年4000元左右，每人实际需要16000元左右。
6.礼品、客饭、交通、意外伤害、保险等其他：看企业自身情况。
综合上面的计算，我们会发现：每个车位每年成本按照最小值计算，在10万元左右。在不修车的前提下，每年的固定支出占到10万元左右。
[案例]朋友开了个汽车修理厂。我自然要去帮衬，可事实上让我十分失望，这样的修理厂要不亏本才叫怪，以后我是不会去修理车了。我本来不是个很细致的人。车大修好了不应有什么问题，结果我用车的第一天就抛锚了，原因是水温过高，吓得我赶紧停车紧急救援，他们告诉我说降温的调节器坏了，需要更换。我的车用了四年，从没有散热器出现过问题，而经他们修理后怎么就出问题了?费了好大劲总算让温度正常了。
这个问题解决了，还有下几个问题等待。在处理车过热的时候，我发现车的电池竞然和电源线半分离状态，这个问题修理工难道也没有发现?还有喇叭原来是“哔哔”声音重声非常好听，而今却成了单音，更让我生气的是年前我才新包的座位，让这些修理人员弄得脏兮兮、油污污的，看了真叫人心痛。现在很多的修理店以人为本，服务十分到位，而这位朋友的修理厂竟如此经营，怎么能适合当前的形势?要想赚钱应该很困难。
任何问题都需要内行，汽车修理也是一样，修很多车以为就可以轻松赚钱，那真是打错了主意啊!照此办理，这个修理厂的寿命可以想象了，而投资还不是打了水漂?
二、汽修企业的维修收入分析
按照目前修理行业钣金、喷漆、机修、电路、养护等项目的综合毛利润大约在40％-50％左右。也就是说要完成10万元的固定成本的支出，至少需要20～25万元的产值产生。这不包括流动资金、配件资金所占用的现金。
按照行业平均单车收入600-1200元／车次(实际上很多小的修理厂单车收入也就400元左右)的计算方法，全年需要维修车的总台次是200000÷600=333-500台。
如果一个车位每天进车量至少保证1―1.5台，每台的收入在400元以上，才有可能完成基本投入。
三、开源与节流
《荀子・富国》：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余，而上不忧不足。”
作为企业管理者，非常关键的一件事情就是算账：算产出、算投入。而这里面就引申出来非常关键的两个常用词“开源与节流”。如何开源节流?
上面关于成本费用的组成，在这里还要再次使用。以上成本费用可以分为固定费用和可变费用。固定费用包括房租、设备费用等，其他都属于可变费用。有效控制成本费用，就需要从这些可变费用着手。
1.有效控制人员费用
在成本核算中，人员费用一般所占的比率最高，往往会超过月营业额的3％～6％。管理者应该经常调查各部门人员的作业安排表，将人员灵活调度，从而产生最高的工作效率。一般修理厂的员工均为正式雇佣员工，大多数都有基本工资的成本底线。然而，如果分为正式员工和兼职员工，台理搭配正式员工和兼职员工的比例就可以有效地节约人员费用。
2.节约原则
对于水电费用、杂费等，采用节约原则，例如减少不该有的照明，或者办公用品集中采购等，来节约部分的杂费。而对于一些不需要经常使用的大宗设备，可以采用租赁的方式。还有一些在很多厂司空见惯的浪费行为，要求主管能够细心观察。
在夏天，一些企业的空调开到十几度，不仅顾客进门会感到冷，还浪费电，员 工在这样的环境待久了，一旦进入室外炎热的场地。极易感冒，影响工作与健康。建议适合的温度要调到25度。
节约在修理厂中体现着非常多的一个环节就是人员的修理照明：很多企业使用车间的灯光照明，修理厂的车间高，一般在6m高左右。这就要求车间的照明亮度非常高，能耗也就大。而有些修理厂舍不得使用好的照明设施，又会导致工人的修理环境恶劣。因此很多修理工使用220V手灯照明，如果改用12V电瓶灯照明将是一箭三雕的好方案，节约、方便、安全。
空气压缩机是修理厂必须的设备之一，气动扳手、喷漆、打气等项目都离不开，但是在修理厂浪费也非常严重，主要体现在以下几个方面：压缩管路漏气、压缩空气漏气、压缩机机油过脏等。根据计算，一个修理厂压缩空气的漏气量是实际产气量的20％左右，也就意味着至少有20％的电量由于漏气被白白浪费了。
3.科学计算库存商品
库存配件是占用资金最大的一块。合理的库存可以提高修理厂的盈利率，库存太少，将增加商品零配件的临时采购费用；而库存太多，不仅占用大量的资金，而且会产生更多的仓储保管费用，其至因为配件销售不畅而造成大量的损耗。
管理者可以利用“库存／销售比”计算公式来帮助预算出某种配件的合理库存。例如，如果你预算每月配件销售额为300000元，而你根据以前的经验获知“库存，销售比”为2，则你就可以知道你需要300000元乘以2共600000元的库存商品。
在营业过程中，每天的存货都会随着厂商进货、销售、退货、报废、变价、调拨等造成库存的增加或减少。所以零配件的计算机管理账目是必要的，只有正确且完整的记账及填写各种存货报表，才能管理好所有的存货。
4.广告及促销费用要精打细算
有些店内活动广告促销用品反复利用，或者亲手制作，以节约费用。例如一些店内的活动方案海报。可以采用亲手绘制的方法节约费用。有些精明的管理者会通过组织手绘海报大赛的活动来发现店员中的人才，并在以后安排重用。
在确定广告宣传计划时，要根据媒体的读者定位、发行量等因素来精心挑选合适的广告载体。时尚的汽车销售广告适宜在《精品》、《时尚》等刊物上，但是不适宜在晚报上刊登。社区内的小店，如果做广告宣传，适宜采取的形式为由店员亲自去附近社区做直投，即将广告宣传页直接塞入居民的邮筒或者夹在风挡上面。
免费活动、送礼活动费用的精打细算更要严格。例如，很多修理厂都搞免费检测，在检测时，项目加多了，会收不回成本，而加少了，对顾客没有吸引力。所以，管理者应该联合财务部门一起计算出一个最合适的加量比例，否则多了少了都是浪费。有一些活动，如果采取独特的方式，将起到不俗的效果。
某修理厂为了教师节搞活动，特意与学校、教委合作。准备对老师进行感恩回报活动。在设计活动的过程中，把精力都放在了活动场景的布置、花篮的购买、礼品的赠送和教委的攻关上，结果在活动实施之前的费用达到了将近5万元，而真正活动当天到达活动现场的教师不足20人，而真正形成的购买力远远低于企业目标，而且连制作成本都没有收回。
在进行活动策划的时候，最关键的是要达到企业真实的目的，否则就是浪费，而且这种浪费是无声无息的，但是会直接导致企业以后对这类活动的决策，甚至有可能导致这类活动成为“鸡肋”。所以活动要有收益。
5.严格控制应收账款
应收账款占用资金，因此要严格控制在一定的比例。管理者必须亲自抓应收账款。将应收账款按照业务类别划分为不同等级。一级为红色警戒，这类应收账款需转交专门的收账小组派专人负责收取；二级为黄色警戒，这类应收账款由该业务负责人在限令时期内收取，如果超期不能收取即可转为红色警戒；三级为绿色警戒，此类账款可暂时不用催促。还有特级是黑色警戒，此类应收账款需交给律师以法律手段解决。
另外对于造成应收账款的部门或个人，实行评分制度。每季度一评，根据得分的多少，制定相应的奖罚措施，以便提前控制特级及一级应收账款的出现几率。
6.避免不合理损耗
根据企业日进车数量、车型分类、维修项目类型、单车配件消耗种类、辅料消耗速度、人员能力等方面的统计数据按照配件、辅料的特质来避免不合理的库存和损耗。例如，钣金喷漆项目在一开始的时候车数量不多，就要少准备喷漆辅料，漆料甚至可以采取外包调漆的方法。漆料怕潮湿、有保质期，因此不要挨近地面存放，不要进货过多。
7.节流的标准是要避免节约型浪费
为了节约而做出得不偿失的事情，看似在节约，实质是浪费；动机是节约，效果是浪费……这就是另一种浪费――节约型浪费!这种情况在企业进行大宗产品采购、配件采购、行政采购上时有发生，究其原因是管理者对企业的平均运营成本和投资回报率的回收考虑得不全。
[案例]某企业新建，投资方决心在企业成本最低的情况下办成一流企业。于是在投入中考虑非常细致。在施工完毕后准备安装举升设备，但是设备安装人员却发现：地面厚度80～100mm，而按照举升器的地基要求是120mm以上，否则会有较大的安全隐患，设备厂家拒绝安装设备。最终没有办法，只能针对地基位置又重新施工，导致工期延长2周，费用增加10000元。
对于汽车维修企业，从某种程度上说，节约型浪费比奢侈型浪费更可怕。它往往带有合理性、隐蔽性、欺骗性，产生了恶果后木已成舟，又往往缘于“出发点还是好的”而难于追究责任。因为，在追求片面节约的理念支配下的短视中，我们常常只看到节约，根本意识不到是在浪费；我们往往只看到“节约”的眼前利益，而忽视了对中长期产生的巨大浪费；节约了芝麻。丢掉了西瓜；“节约”了局部，浪费了全局。
四、有计划地开始赚钱
一个修理厂摆在了你的面前，你成了一个真正的管理者。以前的众多设想都变成了现实：设备、人员、能力、场地、客户、部分流动资金都摆在了你的面前，你该做什么了?――赚钱。有计划地赚钱，这是你唯一的任务。也许你会说：内部管理、内部培训、设施摆放都不重要，唯一重要的是有计划地赚钱。
1.制定每个员工的收入计划，现在人均年收入达到3万元是必不可少的。修理技师的月收入低于3000元，修理质量提高不上去。对于3000元的收入就需要人均月创造15000元的工费收入，大约30000元的产值。
2.制定完成30000元收入的车源计划：30000+500元／车=60(台)
平均每人要完成60辆车的数量。这需要很大的公关能力和营销水平。只要工人手里面有活干，就会集中精力一致对外。
[案例]因为平时喜欢广交朋友，小龚和一些机关、企业的人都有交往。而且语言表达能力强，为人热情。一所中学的校办汽修厂看中了这一点，希望他能当这个不太景气的小厂厂长。汽车客户基本上是分为单位和个人客户，要搞汽修就必须有这方面的资源。小龚接受了这个工作。他果然没让学校失望，奔波了几个月，找来十多个大客户，小厂开始扭亏为盈。当厂里车多的时候，工人一天到晚忙得不亦乐乎。但是技术力量成了制约企业发展的瓶颈。
3.每个月都能够有新增的客户产生，人是非常容易安于现状的。尤其是修理企业的管理者，当一天的工作重叠在一起的时候，就会出现混沌甚至是“抓小放大”的现象。因此要给自己制定每月客户增长计划。按照行业平均水平，客户增长率应该低于整车销售增长率。制定计划后分配到业务、客户服务部门甚至是每一个员工。调动大家的积极性，从而有效提高“全民经营”意识。
4.有计划地提高单车收入，确保单车收入在行业平均水平的基础上，每月有逐步的递增。每一段时间定出计划，这是管理者的责任。
[案例]一个项目使得企业单车收入提高10％。名副实汽修，一直是北京密云维修行业的龙头，收入、车数、员工队伍和场地都处于一流。在激烈的市场竞争中，_直处于不败之地，而且还连年上升。其中关键的一个方法就是时刻关注单车收入。2008年年初，该公司引进了一种“耐扎防漏高级轮胎”加工技术。该技术的直接特点是经过加工的轮胎在受外力刺扎(如钉子、子弹)之后，长久不会漏气，而且不需要对轮胎进行再次修复。市场单车加工售价为1500-2500元左右。该厂日进车50-70台，根据总经理的任务要求。20辆车中要有一台能够进行有效的营销，进行该种轮胎的加工。实际结果是各级人员均按照要求完成任务，单车收入增长100元整。而且由于这个项目的带动，还签署下来了几个机关的车辆维修协议。该项目为该厂带来的直接效益是整体收入增加20％，客户增加3％，后续轮胎的更换也基本锁定。
5.提供赚钱的保障
客户增多是暂时的任务，核心的任务是稳定质量，有计划地开展员工培训计划是留住员工、提高质量的关键。在企业的生存问题解决之后非常核心的就是员工队伍的训练。因此要制定严格的培训计划和培训制度(此部分内容在后面的章节有具体描述)。(未完待续)
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