经营者和管理者 [管理者应是主动的经营者]
时间：2019-05-20 03:27:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
对管理者而言，是否明确自己的想法，是否清楚部门内存在的问题，是否有决心解决这些问题，做到这些显得非常重要。 当今社会中，顾客的消费意识千变万化，各种技术日新月异，内部人员的需求也在不停地变化，导致一线部门的问题难以由经营层直接解决。因此，管理者必须动脑筋思考解决问题的办法，动员有关人员予以配合，从而达到理想的状态。
明确管理职能
就业务方面而言，当代管理者的工作可以分为管理与改革。这里所说的“管理”，是指日常的维护工作；就业务方面而言，是指不出岔子或闪失，准确无误地管理、运作好本部门的日常工作；就人员方面而言，是指保持部门内部正常的人际关系，避免出现人才流失等现象。
改革意味着用新的思路和方法，大刀阔斧地改变业务及内部风气等，从而使业务发生巨变，促使集团实力发生质的飞跃。管理以一定的思路及工作方法为前提，而改革意味着从根本上改变思路，获得新的血液。
将管理者的职能划分为管理与改革，主要是考虑到在实务中适用，并且对当今的管理者有益。
汽车销售自二战前开始，曾一直采用上门推销的方式。但进入20世纪40年代，随着家庭主妇日趋走出家门、走向社会，上门推销碰不到人的概率增加，店销方式逐渐取而代之，这种方式的基本思路是“如何把客户吸引到店里来进行推销”。
根据这种新思路，出现了招聘女性做销售人员、通过电话推销吸引客户来店，以及邮寄广告、电视插播广告、假日促销等方式，迅速提高了销售效率。
结果，及早引进这种新思路和新方法的系统经销商，其市场份额大增，而行动迟缓的销售公司则不得不接受不利的局面。
管理者对改革的态度，有“随意型”和“目标型”两种。前者是出现了问题后，再酌情进行处理；后者是事先对今后的状况进行研究，制定出时间表及进度目标。
前者图一时安逸，未能适应当代社会剧烈的环境变化。而根据目标进行指导，不仅可以适应时代环境，还有助于提高业绩、保持高昂的士气及提高成员的能力。
在具体操作上，管理者每年需定期回顾已经取得的成果、思考长期目标及总结部门内部的状况等，并让下属参与年度目标的制定。管理者还必须检查每个月的成果，并适时采取必要的措施，努力完成目标。
根据目标进行指导，尽可能地将目标推进到部门内的每一个人，并鼓励自我管理。这种时候，不能图省事，一味地“打板子”，责备下属没有完成任务，而是必须善于在旁边出谋划策，帮助下属成功地完成任务，为其创造出高度的成就感。
采取怎样的想法、态度及主要方法来完成年度目标，是展示管理者能力的重要指标之一。如果交上来的答卷缺乏新意，粗制滥造，就没有价值。要注意的是，管理者的计划和预算必须“恰当地反映措施效果的预测值”。
良好的沟通
沟通是管理者与他人一起共事的人最重要的工作。有的组织，必要的事情可以及时在必要的场合得到准确传达；有的组织，传达拖拖拉拉，被其他部门瞧不起，同时部门内部也争吵不休。因此，管理者务必带头养成与人沟通的处事态度。
某耐用消费品公司，以往的做法是同一种零件分别向几个厂家采购。现在，为了大幅度降低采购成本，这家公司想把供货商集中到一个最守信用的厂家。于是，他们将以往的实际采购情况、次品率、交货期等有关数据汇总后进行了比较，并根据专务董事的命令，由材料采购部做了如下试验。
首先，由材料采购部分别致电各个供货厂商的销售部，提出“希望从设计上修改提供给我公司的零件，请与贵公司的技术部商量一下”。对方答应后，结束通话。
一小时之后，材料采购部再致电这些公司的技术部，不挑明、含含糊糊地说一句“我想了解一下零件的事……”并根据对方的答复进行筛选。如果对方答复说还不知道这件事，就将其划为不合格厂商，原则上将其淘汰。
问题的关键不仅在于管理者本身是否做好了沟通工作，而且还在于部门内部的全体成员是否都做到了这一点。
如果管理者沟通工作做得细致周到，并能够立即将一切都安排妥当的话，这种作风会使下属受到感染。当信息如箭一般、疏而不漏地飞来时，下属就不得不眼疾手快地加以应对，若稍有迟疑，就会受到批评。在这种环境下，不管其愿意与否，都可以使下属养成周到细致、机智灵敏地互通信息的习惯。
此外，沟通的内容也必须准确，不易误解，简明扼要。一般说来，管理者必须尽可能详细地将信息传达给下属，以便下属自主做出判断，积极采取行动。如果仅凭大致的估计，说话没有分寸，待下属开始准备后又改变主意，管理者就会失去下属的信任。 管理者也切忌为了迎合下属，而使用模棱两可的说法，不行就要坚决表明。
创造宽松的环境
管理者要创造宽松的工作环境，让下属能够充分发挥自己的能力。
人的能力可以分为外在能力和潜在能力。能力的外在化，需要经历这样一个过程：做完某项工作后，增强了自信，并得到了周围人的认可。作为新成员刚进入到某个组织时，潜在能力全部隐藏在海平面之下，没有外在的部分，但随着反复不断地积累经验、增强自信，外在能力的范围逐渐扩大。
例如，某下属接手一项工作，独自完成不了，需要他人配合，但又得不到周围的人帮助。这个时候，管理者应该召集有关人员，说明这项工作的重要性，要求大家配合。
又比如自己属下的销售人员不能说服客户时，管理者应该去进行疏通，助其一臂之力。下属与外部进行交涉时，管理者也应该提供帮助。
管理者对下属提供帮助，目的在于使下属的潜在能力完全发挥出来，从而扩大工作成果，提高下属的能力。弥补下属在工作中的不足，并助其一臂之力，是管理者在维持管理中重要的任务。
明明了解一点，却对下属的困难视而不见，是不可取的。管理者一定要明白，失去了下属将会对自己的信任产生严重的后果。
M部长非常善于调动下属的工作热情，他的工作一直进展得很顺利。有一天，他与下面的一位科长就一项大型计划进行了长谈。这项计划虽然还需要在公司内部进行一些调整，但可以称得上是一件有意义的工作。于是，科长立即着手准备，展开调查，仔细斟酌计划，与部长商量，与其他有关部门协调。经过这些积极的努力，情况大体上很理想，科长认为一定能够实现该计划，于是安排部门内外的相关人员进行准备。
但是，在举行小范围碰头会正式对该计划做出决定的那一天，M部长却突然有急事必须到外地出一天差。在当天的会议上，虽然科长极力解释，但终究难以力挽狂澜，得到的是否定性的结果。收拾残局时，M部长虽然参加了，但由于忙于其他工作，就甩给了科长去处理。
发生这件事之后，下属对M部长的看法发生了很大的转变，该部门从此一蹶不振。
管理者必须经常关注全体下属的工作进展情况，密切注意是否有下属在左右为难。只埋头于自己的工作，对下属照看不周的管理者是不称职的。
与之完全相反的另一类管理者表现为，对将来不做任何的描述，事无大小都亲自发号施令，不给下属留一点自主权。下属怨声载道，质疑声不断，久而久之就会得出管理者不信任自己的结论。
虽然这是两种极端现象，但管理者往往容易偏向其中的某一种，或者“过度放权，又不善提供帮助”，或者“管得太死，不善于放权”。管理者必须反思自己，如果有所偏向，则应该有意识地向相反的方向调整自己，做到不偏不倚。
