2023年团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作4篇

团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作团队沟通与冲突管理学习总结有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解下面是小编为大家整理的团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作4篇,供大家参考。

团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作篇1

团队沟通与冲突管理学习总结

有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。

一、关于学习的认识

每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。

二、关于管理的认识

（一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我

管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。

（二）管理者必须学会授权

管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。

三、关于如何打造高效团队的认识

（一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。

（二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

（三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。

（四）实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。

通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作篇2

第八章 管理沟通与冲突

【学习目标】

通过本章学习，学生应达到以下要求：

一、识记

1.管理沟通概念及原则。

2.管理沟通的类型。

3.冲突的概念及分类。

二、理解

1.管理沟通的目标及作用。

2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。

3.阐述冲突的基本过程。

三、运用：

1.管理沟通的技巧。

2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。

【重点难点学习指导】

（一）学习重点

沟通的原则与技巧；要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-

1、8-

2、8-3等内容学习掌握。

要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解；以维护组织完整性为前提；及时的传递和沟通；客观的看待非正式沟通作用；重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。

（二）学习难点

1.如何实现有效沟通。

2.如何防范和处理冲突。

团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作篇3

近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就pondy、robbins、thomas与gray & starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）pondy过程冲突模式。pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）robbins过程冲突模式。robbins依据pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）thomas结构冲突模式。k．thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）gray & starke动态冲突模式。gray & starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

thomas和schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）blake和mouton的冲突管理方格理论。blake和mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）thomas的冲突管理行为。thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）putnam和wilson的沟通冲突模式。putnam和wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此putnam和wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。occi的编制是根据blake和mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）sexton与bowerman的冲突管理模式。sexton与bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

hackman和sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（jdi）、明尼苏达工作满意度调查表（msq）和彼得需求满意度调查表（nsq）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与msq的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：（1）冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征？（2）冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响；一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。（3）团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。

团队沟通协调的重要性高效沟通与团队协作篇4

高效团队建设与管理沟通

主讲：肖阳老师

在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：

“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；

“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；

“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；

“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；

解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。

中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。

 董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员  营销部门总监、大区经及业务骨干

 掌握团队建设的基本原则与方法

 掌握团队管理的创新手段与技能

 掌握团队沟通的全新方式与技巧

 老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到

差距”

 新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟

蹊径”

高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师

独创性提出：

 组织管控“权利新木桶原理”

 团队建设“弱势管理理论”

 企业管理“乘法执行力”

 6—8小时

第一部分团队的建设原则

 团队建设的原则

◇ 共同愿景

◇ 坚强核心

◇ 能力互补

◇ 各司其职

◇ 生涯规划

◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象

 团队建设的方法

◇ 内部培养

◇ 外部引进

◇ 合作交换

 团队建设的风格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 释家模式

第二部分团队的管理原则

 责、权、利之间的关系

◇ 权利新木桶理论

◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？

 过程、结果之间的关系

◇ 领导力匹配理论

◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”

 上级、下级之间的关系

◇ 层级上升理论

◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？

 执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合◇ 激励有效

◇ 素质提高

第三部分团队的沟通技巧

 营销会议的六种类型

◇汇报会

◇总结会

◇布置会

◇探讨会

◇培训会

◇动员会

 团队沟通的四项内容----营销总监球心理论

 与上级沟通的方式

◇ 因目标不同而产生的差异

◇ 因信息不同而产生的差异

◇ 因推理不同而产生的差异

◇因判断不同而产生的差异

 与同级沟通的方式

◇ 战略沟通

◇ 战术沟通

◇ 冲突沟通

 与下级沟通的方式

◇ 目标差异

◇ 预期差异

◇ 权利重叠

◇ 环境变化

 与渠道沟通的方式

◇ 明确关系---五类合作形式

◇ 协调利益---四种管理模式

◇ 掌握方法---三个沟通要点

第四部分管理沟通疑难问题突破

 案例一：为什么下级要你好看？

 案例二：为什么你的命令无人干？

 案例三：为什么问题屡禁不止？

 案例四：为什么会出现法不责重？

 案例五：为什么会出现两败俱伤？

 管理问题与沟通问题的本质内涵

 管理手段与沟通手段的持续改进

第五部分团队的文化建设

 团队文化的三个层次

◇ 领导者意志体现

◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰

 团队文化与企业文化

◇ 团队文化

◇ 企业文化

 正式组织与非正式组织

◇ 正式组织

◇ 非正式组织

 正式途径与非正式途径

◇ 正式途径

◇ 非正式途径

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