基于渠道框架下的营运资金管理分析

时间：2023-06-05 10:30:26　来源：雅意学习网本文已影响人

姜楷寅龚巧莉

1.营运资金管理理论

营运资金，从狭义角度来看，是指流动资产与流动负债的净额。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；
如果流动资产大于流动负债，则与此相对应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。营运资金管理理论在早期则是从财务报表层次入手，对存货周转率等财务指标进行分析。但由于我国经济发展多元化，企业结构复杂化的趋势越来越明显，这一早期理论已经落伍。正是基于此，本文加入了渠道要素进行分析，改进早期理论的不足。

2.渠道理论

根据美国营销协会（AMA）对渠道的定义，公司内部的组织单位和公司外部的代理商或经销商、批发商与零售商的结构被称为渠道。简而言之，渠道就是企业的商品从企业手中逐渐转移到消费者手中的过程。而从渠道功能进行分类，可以细分为采购渠道，生产渠道和销售渠道。每个渠道都具有自己的独特功能，但又存在相互影响的特性。对于企业，尤其是服装企业来说，渠道的重要性毋庸置疑，因此本文选取了A公司这一典型案例作为研究对象。

1.渠道分析

（1）生产采购流程

根据财务报表我们可以看出，A公司采用了大量外包的模式，其生产采购渠道均依赖于外部环境。这一模式体现出轻资产的特征，能降低企业固定资产和相关费用的投入，有效减少企业开支。但是，服装行业的一大特点就是快消，服饰的更新速度很快，如果不拥有自己的生产基地，仅凭大货下单或追单很容易造成生产的延误，进而造成利润下降。同时，这一模式对市场变化不敏感。因为服装行业的快消属性，销售人员很难判断服装的销售数量，一旦出现滞销，生产渠道很难进行产量调整，进而造成大量存货积压，对公司的营销渠道造成极大压力。

（2）营销零售流程

根据财务报表可看出，A公司将物流与零售进行公司决策控制，采用了直营连锁的模式。当然，由于企业经营状况不佳，公司已逐渐放开加盟，但目前仍以直营店为主。在物流方面，A公司耗费巨资建立了三大物流基地，并已基本竣工。而且，为了建立覆盖全国的销售网络，从2015年至2017年增加了大量线下网点。在这一环节上，A公司依靠重资产战略牢牢控制了物流和零售的主导权，并搭建了属于自己的电商平台。但是，由于线上销售渠道的冲击和疫情影响，A公司引以为傲的庞大销售网络反而成为了尾大不掉的累赘，前期的大量投入也成了巨额负债严重影响了企业利润。

2.会计分析

数据来源于公司年报

由数据我们能看出，在最近三年中，A公司的采购渠道和生产渠道产生了严重问题。2018年至2020年，采购渠道运营资金和生产渠道运营资金发生了持续性的严重亏损。根据渠道理论，三个渠道间的关系应是相互制衡、相互促进，一旦某一渠道出现重大问题，就很容易导致其他渠道受到波及，产生连锁反应。通过对销售渠道的分析我们可以发现，销售渠道运营资金有很大一部分来源于应收账款净额。这一现象代表企业竞争力低下，企业不得不以赊销的方式进行销售，这导致其资金流转不畅，难以进行采购和生产活动。而且，其存货周转率远低于平均值，体现其商品在市场上并不受到青睐，容易造成存货积压。当然，在2020年时，其存货周转率有所提升，但结合其毫无起色的采购和生产渠道的营运资金，可以推断出A公司通过低价大量抛售存货，减小库存压力，并未对营业收入有太多作用。销售渠道的不足引发了生产和采购渠道的危机，同时，其在生产采购流程中采用的“轻资产”模式更加重了这一危机。由于不存在自有的生产中心，无法通过出售固定资产的方式来减少损失，而下订单的方式也造成其身陷债务泥潭之中，难以及时对采购和生产进行调整。

1.构建良性供应链

A公司曾有中国ZARA的美誉，但它学ZARA只学到了皮毛。ZARA 成功的核心要素在于供应链的优势，不仅是对产品的模仿，而是从面辅料到生产、销售一体化的供应链优势。在产品成为商品上市之前，商品企划、设计企划、生产采购、门店零售等部门协同作业，在市场需求、数据模型测算等基础上决定产量、价格、门店范围、是基本款还是形象款的定位等。

面对越发激烈的竞争，A公司要做到“思路上”的转变。如果说2012年以前为行业快速增长阶段，行业处于卖方市场，企业通过“批发模式”和“店铺”的快速扩张，就能为业绩增长提供主要驱动力，但近年来，国内消费整体承压，服装行业增速放缓，转为买方市场，只有更为精细化的零售模式可以解决服装需求痛点。

2.增强自身核心竞争力

A公司真正要去做好的应该是增强品牌核心竞争力，进行品牌规划与定位，用心去研发符合消费者的产品，同时专注店铺的精细化，增加服饰专利技术含量、注入品牌新鲜活力和IP属性、利用好新媒体推广“爆品”带来流量，提高服装本身在设计材料和工艺等方面的品质，不应采用盲目的“轻资产”战略。

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