业财融合视角下企业成本管控的新策略研究
时间：2023-01-16 19:15:08 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
赵就
（山西薇浪漫文化艺术有限公司）
近些年，随着社会发展、科技进步，社会企业逐渐认识到管理工作的重要性，尤其是财务管理，已然成为企业管理体系核心部分，并大力推进业财融合，以期实现有效防范财务风险、管控成本支出的目标，继而为企业发展能力和市场竞争力提高保驾护航。毋庸置疑，企业发展以建筑产品生产和优质服务实现经济利润最大化为目标，这也是企业在市场竞争中保持发展优势的基础。在这一过程中，成本管理与控制是重点，根据降低成本耗费，获得更大利润。鉴于此，本文深入剖析业财融合视域下企业成本管控可行性策略，旨在为企业减少成本、扩大利润空间提供创新思路，助力企业长足发展。
业财融合既属于新型管理思维，又属于管理形式，主要是通过为企业业务部门和财务部门创建联系机制，让财务部门工作人员积极自主参与到各项业务运作中，帮助业务人员树立正确预算观念和成本控制思维。而业务部门借助信息传输，帮助企业财务部门直接管控业务成本支出，这样既能加强财务部门对业务的了解，又能精准判断业务支出的可行性与合理性，高效管控企业成本费用。进一步来讲，所谓业财融合，即指企业在处理各项经济业务时，财务部门要利用财务信息全面反映业务开展情况，根据业务和财务的有机结合，精准预测财务管理方向。主要包含以下几点内容：首先，风险管控。立足社会发展趋势而言，业财融合不仅要提高企业内部管理效率，还要正确评判企业运营风险，依托财务部门和业务部门合作，预测可能产生的风险类型，有效管控，实现稳定发展。其次，财务分析。在业财融合期间，业务部门和财务部门要详细剖析企业财务运营状况，收集、整理、共享业财相关信息，根植现实，确定企业运营方向与发展规划，将业财活动作为基础，助力经济活动正常运行。最后，资源配置。企业要想实现保障用户各项权益的同时，获得更大经济效益的目标，则应合理分析业务和财务实际情况，科学分配预算内容，结合业务需求确定预算方案，保证业财融合工作贯彻落实。
业财融合视角下，企业若想提高成本管控质量，必须遵守相应原则，不管是制定成本管理流程，还是设计成本管理方案，均要以成本管控基础原则为依托，确保成本管控工作贯彻落实。第一，统一管理和分散管理结合。业财融合背景下，企业在开展成本管理工作时，应贯彻企业各部门和全体工作人员，利用合理分工，让各部门各司其职，有机协调，相互沟通，构建完备管理体系。为此，企业领导干部在安排成本管控工作时，应遵守统一管理和分散管理有机结合的原则，激发全体员工工作热情，快速实现成本管控目标。基于企业领导引导下，财务部门要发挥自身协调管理作用，将指标细化到各业务与职能部门，结合不同部门工作内容与要求，合理管控部门所对应的成本支出点。针对各部门成本管理工作，因信息准确性和完整性需要获得保障，所以只能由财务部门负责，如财务指标分配、产品价格制定与业务核算等。而业务部门的财务指标落地和经营方向调整，需要由部门结合自身情况与发展方向实施，同财务部门加强沟通，保证方案可行。第二，技术和经济结合。财务管理工作开展，成熟完善的技术尤为重要。在此基础上，要想提高成本管理工作质量，企业必须遵循技术指导和经济相结合的基础原则。事实上，成本管理既属于财务部门工作范畴，又是企业其他部门和全体员工各项工作开展的基础。故而，企业必须转变员工对成本管理工作的错误认知，掌握成本管理主旨，即减少成本耗费，在业务和技术改革方面合理降低成本，这就要求企业财务部门和业务部门正确看待成本耗费，管理成本，助力企业经济效益实现最大化。同时，企业不仅要引导业务人员树立成本管控意识，还应要求财务人员了解业务工作流程，参与企业成本与技术决策，通过各方协同合作，提高成本管控水平。第三，成本最低化。从特定层面剖析，成本管理即指对成本支出展开有效监管，剖析各项业务支出对应的成本因素，研究是否存在可压缩、可降低的空间，根据对各部门的合理管控，实现成本支出最低化目标。在利用成本最低化原则开展成本管控工作时，一方面要研究降低成本的可行性，深入挖掘生产运营中能够降低成本的环节。另一方面，研究成本最低化。企业领导和管理者在剖析降低成本的各项因素时，应考量成本降低的影响与可行性，借助绩效考核把控产品质量。
（一）管理方式陈旧
财务管理分析作为企业内部工作开展的基准，对管控企业成本耗费发挥着重要作用。只有不断优化财务管理分析工作，财务工作和业务工作才能有机融合，从而实现有效控制财务成本的最终目标。然则，通过系统调研可知，企业在开展财务管理工作时，普遍存在财务管理分析方法陈旧的问题，大多企业只是运用某种财务分析方法或是基础财务指标分析企业内部财务工作运营情况，致使企业财务分析结果不够合理、完善，与企业发展方向相违背，更何况为企业领导决策提供精准数据，工作效果不影响。除此之外，有些企业在开展财务管理工作时，依旧运用传统分析方法，内容指标参照范围狭窄，涵盖内容以财务收支情况为主，无法充分满足现代市场环境发展需求。在此背景下，企业利用这种财务分析方法，不仅无法掌握自身财务状况，发现财务指标存在的问题，也难以有效管控成本耗费，致使企业发展偏离正轨。
（二）业财分离明显
企业在管控成本耗费时，如若未能将业务与财务有机结合，既会影响业务部门工作正常开展，又会弱化财务部门在企业成本管控上的功能性，致使企业资金整体利用率不断下降，阻碍企业经济效益提升。同时，企业财务部门人员未能充分了解企业发展面临的市场环境，对业务部门工作实际情况掌握不全面，往往是借助自身工作经验和现有财务专业知识开展工作，这样不仅造成财务管理质量和时效性不断下降，还会阻碍成本管控水平提升。另外，业务和财务部门工作内容、性质存有较大差异，因此两部门交流互动频率低，加之财务人员基本上是通过了解财务报表掌握企业日常经营和发展现状，对业务负责人工作方向、内容了解不足，二者衔接性差，各司其职、业务财务分离明显，报表数据很容易出现错误，导致财务部门管理缺少科学性与合理性，经常出现成本失控和预算超支等现实问题，不利于企业正常发展。
（三）管控观念桎梏
在以往财务工作开展中，会计整体工作量大，难以充分满足企业财务管理革新需求。同时，企业财务部门还要与市场、法律、金融信息更新速度保持同步，使得财务工作者每天均围绕凭证和报表展开工作，表面管理现象明显。而且，财务工作内容大多均和数据有关，不仅复杂且数量庞大，难以与企业其他部门展开及时沟通，更何况充分了解财务数据信息的来源和详细内容。与此同时，有些财务人员尚未意识到自身责任与义务，过于重视工作内容的系统化和标准化，未能树立与其他部门及时沟通的工作理念，工作视野狭窄，只局限在报告财务指标和财务数据变化上，没有把业财融合理念融入财务工作。另外，部分企业在实施财务管理工作时，将重点放置于成本核算方面，将成本核算作为重点工作，以期满足财务报告需求。在具体践行中，财务工作者通过对企业各项财务数据进行收集、整理、汇总与处理后，形成成本数据报表，尽管该报表可以呈现企业会计信息系统目标和要求，但却无法完全呈现成本实施各环节实际情况，忽视了成本全程管控，即事前、事中与事后。并且，成本核算数据信息生成后，以结果数据为主，时效性差，无法保证成本管控工作达到最佳效果。
（一）创建业财融合框架
伴随市场经济发展与工期调整影响，企业项目成本耗费也会产生相应变化。为实现预期成本控制目标，企业各部门和工作人员要积极参与成本管控工作，树立正确控制观念，创建完备业财融合框架。在此基础上，优化预算管理体系，依托战略规划，科学统筹业务及财务经济活动，整合财务和非财务资源，有助于实现经济效益提升目标。从特定角度来讲，预算管理以全员参与为重点，有效管控运营各环节。为此，企业要基于业财融合理论指导下，由财务部门带头，辅助其他业务部门，制定全员参与、全过程管理的组织架构，加强业财联系。而后，财务人员要以资产总额、负债率和净利润等为预算编制主要内容，由企业领导和预算管理者制定年度预算目标，将其分解到各部门，做好上下联动，彻底打破业财隔阂，保证全部门均能参与到预算编制工作中。针对预算分析环节而言，相关工作者要树立多维度、全方位分析思维，包含财务及非财务信息，通过对比同期预算数据，明确企业资产结构，了解企业盈利能力和偿债能力等，将业务类型和区域作为划分依据，掌握实施阶段企业成本效益比。另外，企业也要认识预算绩效考核重要性，利用平衡计分卡手段，把成本管控划分成财务、管理、业务与人力资源四部分，由上述部门共同制定预算考核目标和绩效考核报告，确保成本管控工作深度融合。确定预算方案后，企业管理者还要制定标准化运营流程，科学监督管控，及时捕捉潜在问题，调整成本管控方案，并反馈到控制部门，促进企业成本管控工作有序推进。
（二）优化财务分析方法
业财融合视域下，财务管理分析方法既影响着财务工作开展质量，又决定着财务成本管控成效，所以财务部门必须积极革新财务分析方法，优化管理分析体系，具体路径如下：第一，企业要以财务报表为基准，加强报表和企业经营的联系。事实上，企业内部经营效益大多均由财务报表呈现，这就表明财务报表决定着企业经营方向。但目前，有些企业财务报表分析不够完善，难以充分满足企业各项业务发展需求，何况有效控制业务生产成本。面对该问题，财务管理者要以财报分析为入手点，保证财务报表数据信息有章可循，并且可以进行深入剖析，以此了解企业经营状况，及时发现问题，查缺补漏，推动企业高速发展。第二，企业要合理引用其他目标展开财务分析，这些指标有效引入能够助力企业有效弥补自身财务指标分析存在的不足，提高市场竞争力。譬如，引入业务目标、市场份额目标和人力资源指标等，提高企业财务分析的可行性与有效性，统筹安排企业内部各项资源，加快企业发展速度，使其更好立足现代市场，成为我国社会经济建设不可缺少的组成部分。
（三）完善沟通协调机制
所谓业财融合，即指将独立部门的各项资源有机整合，根据有效衔接进行相互沟通，提高成本管理效率。在此背景下，企业要依托业财部门不同发展方向创建协调机构，有机衔接业财部门工作，实现资源互通、信息互融。从特定角度来讲，协调机构具体职责是监督和管理，督促业财部门做好成本相关数据记录。比如，针对业务部门而言，要保证单据信息的完整性和准确性，通过核对后及时传递给财务部门展开再次核算。对于财务部门而言，需要统一核算成本数据，特别是成本费用概念性内容，应统一口径，尽量避免各部门产生认知偏差。倘若各部门之间存有异议，则应及时沟通、探讨，解决问题，消除误解，如若未能解决，可由企业高级领导与管理者提出相应建议，保证成本管控工作贯彻落实。
（四）加强成本全程管控
首先，事前成本管控。贯彻落实全面预算管理，基于企业发展方向，分解目标，制作成定量计划，下发到各机构、各部门，保证计划执行效果实现最大化。基于成本标准，逐层、细致分析预算，责任到人，工作到岗，要求各部门严格管控自身成本消耗，尽最大可能减少成本超标事件产生概率；
深入挖掘企业内部隐藏价值链，在开发与设计生产技术时，遵循精益求精、一丝不苟的原则，注重成本管控，在保证产品质量达到标准的同时，把生产成本耗费降至最低；
基于短期目标制定经营决策时，企业领导与管理者主要应用变动成本法，核算产品成本应用完成成本法，汇总处理业务费用，将固定成本与变动成本融入企业产品生产业务范畴，未给予不同成本体系关联性高度重视，促使变动成本处在弱势位置，成本管控质量和效果差强人意。面对上述问题，企业必须充分利用自身闲置产能，大力开发各种新业务，提高产品竞争优势，实现稳定发展。其次，事中成本管理。基于标准成本法合理应用，企业应根据业务特点与工作方向制定不同成本标准，对比实际成本与标准成本，计算材料成本、人员成本等方面的差异，明确具体量差与价差，找到根源，而后提出行之有效的改进策略。此外，企业财务部门要把成本对比差异详细报表发送给其他部门，让其他部门主管领导系统剖析成本差异造成原因，尤其是对于差额较大的成本数据，需要展开重点处理，确定原因后，给予正确解决方案；
基于作业成本法的合理应用，企业产品数量庞大，间接费用在总体费用中占据较大比重，倘若运用传统成本法，难以全面反映企业产品消耗，极易造成成本决策失误。鉴于此，企业必须灵活运用作业成本法，根据受益大小，把资源科学分配至相应对象，提高成本耗费精准度和实用性。同时，还可根据明确费用负责人，依托作业成本核算系统找出以往难以管理的间接费用责任主体，提升成本管控实效性。最后，事后成本管理。利用本量利分析，将成本习性分析作为基础，利用数字模型呈现产品价格、生产成本与销售量等，明确成本变动规律，继而为企业未来经营决策与成本管控提供科学数据支撑；
应用成本标杆，企业可借鉴同行业成本管控丰富实践经验，系统剖析同行企业人均产值和毛利率等重要指标，同自身比较，明确自身不足和问题，而后展开深层次剖析，从流程入手，借助业财协同提出科学解决方法；
创建并完善绩效考核体系，整合定量与定性，运用KPI 考核手段，考察各部门不同岗位工作情况，并将职工利益和企业利益相挂钩，调动员工参与成本管控工作的热情，这对提高业财融合视域下企业成本管控质量大有裨益。
综上所述，业财融合是我国企业未来发展面临的必然趋势，与现代企业运营方向及成本管控要求高度吻合。在此背景下，企业要大力推行业务和财务的有机融合，通过转变管理观念、应用最前沿的管理手段，加强全程成本管控，创建立体化成本管控体系，助力企业内部经济效益大幅提升。
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