2022年组织文化与领导力pdf（完整）

下面是小编为大家整理的2022年组织文化与领导力pdf（完整）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

组织文化与领导力pdf6篇

第1篇: 组织文化与领导力pdf

《组织文化与领导力》读后感

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢？如何界定组织文化 ？如何破评估组织文化呢？紧接着，我的脑海里也在想作为一个领导者，他们是怎么建立组织文化关系，怎样建立文化的？并且组织文化是怎么发挥其作用呢？还没阅读，就产生了种种的疑虑，带着这些疑惑，我开始了认真的探索。

经过不止一次的阅读这本书，我对组织文化与领导力也有了一个大致的认识和了解。组织文化是日积月累的结果，它不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至扩展到了职业文化和社区文化之中。并且在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化同样是理解团体间冲突的关键。下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。的确，领导力对于我们每一个人都是息息相关的，在每时每刻，我们都在领导或许是被领导。每个人的生活都离不开领导。那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键因素，若将组织文化和领导力看作同一枚硬币的正反面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导力与文化之间的关系就是：方面，领导力能够组织领导着来创建文化，没有领导，文化是混乱的，也不是我们现在看到的这样的文化了。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。简而言之，在领导下产生文化，而文化又过来影响着领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；
同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程，这种洞察旧文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。这一部分则从更深的一层来对文化与领导力的内在联系进行分析。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也将管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。通过对整本书的阅读，我想举一个例子，来加深我对这本书核心思想的认知。我想用现在中国乃至整个亚洲的首富—马云的例子，来具体的谈谈这种感想。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；
我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；
我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。两者相辅相成，共同的缔造了成功。

通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。

第2篇: 组织文化与领导力pdf

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】

张志城－领导力决定一切  

一流的企业家学领导 二流的企业学管理 三流的企业学执行 

 

领导不是管理，更不是执行。 

领导是领导人，管理是管理事。 

领导力决定一切。能力超强的人，领导力越差，比如吕布，刘关张战不过吕，但吕布的下场很惨。  

学习步骤： 1、 初步了解 

2、 重复为学习之母 

3、 用心的思考、总结与感悟 4、 开始使用 5、 融会贯通 6、 再一次加强 

 

凡事多付出（给我2万工资，我做出20万的工资价值来） 自省 戒骄戒躁 感恩 积善德 乐观 

推荐一书，日本稻盛和夫的《活法》一套4本，25元一本。  

一、领导力封顶理论 

一个人的成就不会超过你的领导力。    孔子：领导力――修已安人 

                   修己：让人喜欢                          受人尊敬 

                         做一个具有领导魅力的人 成功的企业家： 

1、 魄力和决策力 2、 下定决心的信念 3、 明确目标 

4、 所有的成功者，都在不断学习 5、 所有的领导人，都具有冒险精神 6、 有超强的行动力。 

凡事正确，立刻行动 

     

如何提升领导力领导力（1）领导力（2）

   和下属建立亲和力、关心下属 

         无为而治—----一阴一阳之谓道          最高境界：无为而治。（治就是不治，不治就是治）  

中国式领导五大特质 

1、 谦和 

越成功的人，心奋越重，态度越谦虚，头脑越清醒 2、 忠恕（周公提出的） 

忠代表忠心和定位 

天赋 

艺术家（员工，工程师，专业人员） 管理者（如唐骏，周恩来） 

创业者（马云，牛根生、毛泽东） 

你是属于哪一种人？定位，定好了，就一辈子不变的。 中庸 

中国和平崛起，永不称霸（胡锦涛） 4、 创新 

做企业文化祠堂 

世界四大文明古国，只有中国保留完整，传承下来。 

A、 祭天拜祖 （祠堂，家谱） 

B、  敬天泛祖 C、  孔孟之道 企业文化 

老板 

高管 

核心团队 发展历程 企业文化 

使命感 

价值观 

              经营理念： 

           古为今用，洋为中用 

           有空看一下《乔布斯.崛起的故事》，苹果创始人。 5、 奋进        格局        眼光 

       观念  

二、 领导力与影响力 

老板要学会“混”黑、白、红 

1、 过程法则 

领导力来自于日积月累 

做法： 

     读人，向不同的人学习 

     读事，每件事的发生，我从中学到了什么      读中华历史和中华文化 

         如曹操的领导力、汉武大帝      上课           学习           改观念 

          结识人脉 

2、 愿景法则        马云，牛根生        要学会吹牛 3、 吸引力法则 

       你是什么样的人，你就会吸引到什么样的人。 4、 核必圈法则 

       一个老板的成就，由你的核心团队来决定 

A、 外部核心圈（5－20人） 

B、 内部核心圈（5－20人） 

核心圈的水平足以决定你的成败 在核心圈里发掘可造之才 

不断改进核心成员的素质 周例会 

       成功是一种习惯，凡事正确，立刻行动。        老板要是一个教练，好的老板都是好的教练。   

请问你到底是从事什么行业的？ 

行业决定成败。 

    如：“电脑”改一字――>电子        “月饼”改一字 食品 

    量大是成功致富的关键 

        资源共享、策略联盟、人际关系的行业  

结交人脉的六大黄金法则 

1、 有目标，有计划，主动出击 2、 先求质，再求量，质量并重 3、 热忱、热情、良好的态度 

4、 吃亏法则（富有的人，是不断地在会付出、付出） 5、 一定要结交一流的人脉 

       在你所结交的人脉中，你是最差的一个，你就交对了朋友。            人和人的三个区别                思考模式                时间管理                人际关系 6、 超强的行动力三、领导力与企业文化 

军队+学校+家庭 

    企业纪律像军队一样的严格 

企业的学习氛围像学校     员工之间的感情像家 管理要霸道 待人要厚道 

领导的是使命感和价值观 

用价值观指导员工的行为规范   四、 

领导人＝选对人用对人 

用心地经营和培养员工 

A、忠诚度――人品，德为先，德才兼备 

B、态度――态度是企业文化的根，是企业文华的魂         敬业精神         团队精神 

        用心和责任心         细节决定成败 C、能力 

D、绩效第一 

训练+辅导+企业文化 

       绩效第一 

            竞争机制（公平、公开、公正）、任人为贤             奖罚机制：奖要大奖，罚要大罚             监督机制：  

领导是领导人 管理是管理事 

老板做最有生产力的事 

1、 思考 

公司的战略方向 

选对人，做对决策 成功四思 

日思、周思、月思、年思 A、 思考要选择环境 B、 思考要思考对的问题 C、 脑力激荡 D、 固定思考 

每一个成功的老板，都有一个放气的阀门 

          要学会深度放松、深度睡眠 

2、 学习 

      成功＝80%复制+20%仿效 

A、 学习同行的前三名 

B、 学行业外的前三名 C、 最好的方式是学习是上课        学知识        改变关系        结交人脉 

 

       领导者的角色 

           一个企业要成功，要不断复制领导者                闲者居上                智者居侧                能者居中                工者居下 成功的老板： 教练 辅导者 导演 

设计师 啦啦队长 

老板就是老板 

 

七、学习力决定领导力 

经验是负债                   要懂得舍得，有舍才有德 学习是资产   知识改变命运，学习改变未来 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。      

   领导力    行销力    学习力    行动力 

 

策略行销 

企业利润培增的三个法则 

增加服务顾客的人数 

增加服务顾客的消费频率 增加服务顾客的单次消费金额     能打包的全部打包卖     持卡消费     会员消费 

八、领导力制胜的关键 

最短的时间 最大的行动 

最好的结果 

   全方位提升领导力  

乔吉拉德的成功理念有三点： 

第一点， 成功＝简单的事情重复做 第二点， 成功＝简单的事情重复做 第三点， 成功＝简单的事情重复做 

将介石的两个私生子，叫讲关系，讲交情，所以人脉就是钱脉。 真正一个观念就能改变命运 

 

十一、领导者，要站高一线   安东妮罗宾 

十二、领导者要有超前的眼光和观念  

  

量大 

独一无二的营销通路  

请问你到底是从事什么行业的？  行业决定成败  

快速赚钱6个要素 

1、 产品 

品质永远不要打折 不断推出新产品 

2、 价格 

不会定价的老板是吃亏的 

顾客能接受的最高价格（高端） 顾客能疯逛购买的价格（量大） 3、 通路 

行销的通路，一定要宽，而且要广 财富来自于通路，通路来自于合作。 4、 宣传 

充分、合理有效地宣传再宣传 

（1） 要选对媒体 （2） 标题要醒目 

（3） 广告要定时、定版、定面 5、 人 

人才 

人际关系网，行销就是人脉 6、 包装 产品的包装（有形的、无形的）    

 （1）前端不挣钱、后端羸利  （2）风险逆转 

 （3）漏斗式营销   借签别人的行业的成功经验为我所用  

（4）隐匿资产被忽略的机会5）量大 

  不断开发新产品   提供更多的购买单位  

（6）策略联盟 

 

如何导寻找一们营销高手？  营销总监，一定要专人专职  公司的老板，一定是营销高手、学习者  外请顾问 

 营销老总的条件，写出来   

 

内部人员，低价高用 

 

1、 借通路 2、 创新通路 

如：电视购物 

互联网 

3、 坚持品牌和策略定位（傍大款） 

赖兹――战略定位   定位定准了，一辈子不改的！ 

吉。亚伯拉汉  营销 

 

志诚培训里的一些课程，是不错，但是要坚信，天下没有免费的午餐。 好的理念，学会一句，就够越华――人要懂得感恩 

要怀着感恩的心，首选感恩的是自己的父母，自己的公司，自己的团队，自己的上司，自己的老板。 

小孝是供养 中孝是陪伴 

大孝是超越  

人才＝人财 

乐于付出，愿意承担 

没有接受培训的员工是成本  

梦想           人为什么而活着？ NLP 人生职业生涯与规划 活动1：《风雨同舟》 

 一块正方形的小木凳上站11个人，哪个队站得久就算羸。 活动2：《钢铁是怎样炼成的》――锯木头 

 团队的成员，都蒙上眼睛，不停的重复锯木头的动作，老师一边说：“目标是？”，然后每个人大声喊自己的目标，有人是三千万，有人是2个亿，我自己的是2百万，一边不停地重复拉据的动作，要标准的拉，速度要快的。这样拉了近60分钟。让每个人都学会了，成功＝坚持，成功＝简单的事情重复做 把简单的事情做好  

你不是在充电，就是在放电 

 

二、唯有不可思议的目标，才会有不可思议的结果 

你梦想的规模决定了你团队的规模 

 造梦高手，圆梦大师 

1、 身为领导者，你是否是一个造梦高手 2、 企业未来5－10年的发展规划 

3、 领导进步一少步，企业发展一大步 善于发现人才，投资人才成长   人才市场是兵，真正的将是在竞争对手那里  

不是自己做什么 

 而是你找谁为你做这些。 

不懂得培训你的员工，将是企业最大的损失。 

 

钱有四个角，人有两个脚，人追钱，是很难追得上的，要想办法让钱来追你。 提升自己，完善自己，让自己成为鲜花，到时钱就变成蝴蝶，追着你跑。   

 问题：如果培训了他，他走了怎么办？ 

 反问：如果不培训他，他留下来怎么办？  

 赵本山 小沈阳 2008年上春晚－>2009年创造了两个亿的业绩－>2010年与赵本

山有交纠，不到2000万，2010合作，推荐下，冯小钢，张艺谋找他们拍电影，电视，那都是看在赵本山的这棵树上，如果没有赵本山给的平台，他们可以有一辈子都见不到这些导演。  

 

你是否善于发现人才，培养人才？  ――切勿买马不驯马 培养领导班子学什么 关注人才的梦想和目标 提升自身领导力 西游记，唐僧 打造超级团 

文臣、武将 

 

用心地经营和培养你的员工 

他们是企业的最重要的客户 是企业向前发展的关键 内部培训+外派学习+自我学习  

盖子理论 

身先足以帅人 律己足以服人 倾财得以聚人 量宽得以容人 

物质的奖励 

精神的指引 

放下你的身段，御驾亲征 

你御驾亲征的程度，决定了你团队成长的程度  

一个企业最需要改变的是：老板 

人脑如电脑，请问你的大脑多久更新一次 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会   

赵强 尖刀营销 

一个故事： 

有人进京考官，考了多次仍未考上。 

有一次，在一个总统套房里，他老爸帮他租了半年。 这个人做了一个梦： 

梦见他家里的墙头上长草了 

戴着草帽、打着雨伞走在没有下雨的街上 和她女朋友背对背地睡觉。 他找算命先生帮他解梦： 墙头草：说明根基不劳 

戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：多些一举 与女朋友背对背睡觉：她女朋友要背判他了。 他觉得无望了，准备退房，打道回府。 洒店经理看到了，跟他讲： 

墙头草：独一无二 

戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：冠上加冠（官上加官） 与女朋友背对背睡觉：翻身的时候到了 

不同的事情，不同角度思考，结果则完全不一样。 销售的卖点，取决于你从那个角度来看。  

要学会将来完成时，先相信后看到，才能成功。 一、产品的价值 

        功能价仁值（价格低，价格战） 二、 有形价值 

视觉、（70%） 

听觉、（10%） 嗅觉、 

味觉、 触觉 

卖产品的有形价值，可以卖到中等，或是中等偏上的价格 1、 色相（产品的色相），即VI，品牌视觉形象，LOGO，名片 

关于VI，哪里都可以省，就VI方面不能省。 2、 包装 3、 外形 4、 代言人 5、 服务 

有形价值，实际上是卖体验价值，客户对产品的直观体验  

无形价值（也叫附加价值，看不见，摸不着的价值） 

品牌（卖故事可以卖出品牌） 品牌故事，虚实结合 

卖文化故事，编出来（比如，植入式广告，在电影泰坦尼克上让一女士挂着那个包，然后讲故事：说有个LV包，在泰坦尼克号沉没后，现在打捞出来，里面的东西居然没有湿。） 

历史的故事 （如酒的年份，百年老窖）情感的故事 

心灵鸡汤的故事 

卖故事可以卖出高价格  

事例： 

   霸王洗法水，就是看到中国的文化会逐渐兴起，如国学热，霸王加了一个中药世家，就卖疯了，正说明了这一点。以前是西方的文化主宰，什么浴缸的，现在流行木桶，我们来做一个洗澡水用怎么样？ 

由于是市场上没有的新产品，所以需要通过市场的验证，让消费者接受这个观念。所以价格不能定太高，就卖10元钱，因为刚开始嘛，让消费者先了解下我们的产品，不赚什么钱，但是随着人工和材料成本的增加，需要提价才能维持，大家说提到100块，能不能卖？认为能卖的举手？ 

卖100元，是要卖产品的有形价值，附加价值。 

   借势、傍。借农夫山泉的招牌，说这个水从千岛湖那里取出来的。人家卖两块钱一瓶，我这里一桶起码有200瓶了，才100元，我们有不同的中药配方，男的可以壮阳，女的可以美容，小孩可以健康，老人的可以延年益寿。………. 

卖10000元，可不可以？ 

答案是可以的。怎么样营销？ 

    编故事，华清池，古代杨贵妃泡澡的地方，水源在最顶上面的一个小池，那里的水都是滴下来的，每年的水的产量也不过1万桶，去年李嘉诚曾经说要花100万购买一桶，但没买到。现在我们企业通过申请，获到了每年100桶的供应量。我们用这个水加中药，女的想不想和杨贵妃一样成功？那里含有多种人体必需的微量元素……  投资价值，贵妃水，会增值，这个水，每年我们会提价10%的，所以购买这个水，还可以保值，增值。 

 

产品的卖点： 

勾引顾客漂自己的理由。 

利益点（减法） 差异点（减法） 欲求点（） 

利益好处点： 

哪些竞争对手不具备的或是顾客想要的 

哪些是顾客急切想要的 

 

卖点十大秘诀：(需要理参加他的课程才会全部讲) 1、 开创新行业 创造一个新品类，制造一个新的概念 

消费者认识空间里的空白 品牌是从消费的大脑里产生的 产品是从工厂里生产出来的 。 。 。  

李强 

股份制改造 

产权结构问题： 

A、 贡献与股份不成正比 B、 股份平均，缺乏大股东 

C、 产权不清，缺乏缺契约保护 

亲兄弟、明算账  

管理的三大核心 

1、 责任  

没有责任，就会产生腐败 

员工的习惯是被要求出来的，培养他的责任感 

2、 权利 

没有权力，执行就成了一张废纸。 

把人当人看，他就有思想  事例：海底捞饭店，一个服务员，可以决定这一桌是否免单。 

3、 利益 

没有利益，积极性会下降  人不为己，天诛地灭  老板要搭好责、权、利个平台 

四大管理机制 决策机制 用人机制 激劢机制 约束机制  

决策一定要慎重 

建立一套决策的流程  200人以上的企业，成立董事会，吸纳一位独立董事  200人以下的企业，成立： 

  决策委员会，核心团队，企业怎么样，首先要看他的核心团队 老板要勇于授权 

决策委员会决策流程： 

1、 先求委员们大多数人的意见 

2、 和少数人商量 3、 自己决策  

所有权 受益权 

管理权 

以上权益每个股东都有。 家族式企业，公司化管理

建立人才储备与干部梯队 激励的顺序 

1、 核心层――中流砥柱 2、 骨干层――红花 3、 操作层――绿叶 二大要素 

1、 企业发展阶段 

A、 创业期：核心层 B、 发展期：中高层 C、 成熟层：中高层+苗子 2、 员工自身资格 

A、 职位 B、 工龄 C、 业绩 D、 能力 

 

股份制改造流程： 

1、 明确公司发展战略及定位 2、 根据公司战略评估股改时机 

3、 根据战略重新梳理其组织管理架构，定岗定编 

4、 根据战略和组织架构，明确参与人员及其入围资格 5、 明确股份的性质，每股金额及分配标准  

期权  股份激励的三大阶段   身股－>银股  

 

银股－>期权 

  分红，只拿出50%，剩下50%用和抗风险。 

6、 股改完大股东不少于33.6%－51%之间，保持控股，且预留股份 

33.6%控股权 51%绝对控股权 

7、 设计股改协议 

8、 吹风会 参与股改人员单独沟通，要求其严格保密 9、 启动股改协议，低调进行 10、 

股改完毕，如开股开大会，激励员工士气。 

 

中国企业家成功九大关键 1、 领导力决定一切 2、 企业家＝行销专家 3、 战略是企业成功的关键 4、 中国式管理赢天下 

5、 易经为成功之道 

6、 人才是企业的核心竞争力 

7、 利润是衡量一个企业的唯一标准――现金为王 

8、 总裁的人生生涯设计与规划 9、 企业家的成功特质 

 

企业战略： 

1、 差异化 模仿永远只能跟在它的后面 2、 低成本 3、 塑造品牌 

战略的意义： 

1、 按市场调查找出超越竞争对手的模式 

先做市场调查 

2、 根据该模式，调配自身实力与资源 

做定位 做广告 做品牌 

战略决定成败  至少有十年的战略规划  战略性人力资源的储备   做源头，实行富裕的人力资源储备  

  在一个岗位上实行有一到两人竞争的接班人计划 

  建立一个不依赖任何人的人力资源系统 总裁，首先要是一个人力资源经理 1、 增员 

2、 招聘和培训系统 

建立系统比招聘还要重要 3、 绩效考核 

外勤 

   基层员工 低底薪，高提成    中层  和团队业绩挂钩 

   高层  和整个公司利润挂钩 

4、 管控 

在用人和管理上，信任和原则是完全两码事 5、 企业文化 

老板不狠，公司不稳 

我们永远只培养那些值得培养的人 A、 优秀 B、 中等 

C、 不合格（废品） 

去C，培养B成为A  

没有人力资源的储备，就没有盲目的扩张  老板＝动力+信念  

你现在从事的这个行业的前景如何？ 如果重新开始，你将如何去做？ 

企业经营三大核心： 1、 核心产品 2、 核心员工 

3、 核必客户 （企业80%的利润是20%的好客户创造的） 制定目标：务实+挑战 

十金重担人人挑，人人头上有指标 

奖要大奖，罚要大罚  夫妻同事，其力断金；
夫妻同心，黄士变成金！  

公司化运作： 先制定公司战略 

确定你要什么样的核心团队 董事长控股不能低于60% 总经理10%－20% 营销总监5－15%  

领导者――如何吸纳人才易经与风水 张志诚       玄武 

青龙        白虎 

朱雀 中国的历史  

周－>汉武大帝->唐….. 

易经著作的完成 历经几个朝代 花了4000多年的时间  《周易》  

一命  

人的合，天注定，人要知天命 1、 属相 

六冲、六合、三冲、三合 2、 属性 金、木、水、火、土   比如，你属金，你的第一行业选择属木的，其次再选土的。因为金克木，而土生金。 五行八字  

  出生的年月日时，为一个人的八字。  

 

你的总经理，一定不能用六冲的    

 

二运  

住宅，方方正正，能藏风聚气，三角地、L形的地，有煞气，不能住人。 办公室，西北为乾，是老大坐的地方 

东南为财位 

 

三风水  每个人的财富色  山管人丁  水管财 

 卧室不宜过大  不吉利的风水形状  

 三角形，L表 

四积阴德  

五读书  知识改变命运，学习成就未来  

六名  名字可以改变人的一生  

改名可以改成名人 

 

七相  面相   鼻子特别尖，小人，损人利己 

  印堂放红――财 

 

八敬神  祠堂 牌位 

 

九交贵人  一个人 不可能轻易成功   蒋锡培   王健林   王石  

 

柳传志 

 

十保养  保养好身体   邱明正 《养生》  

一阳一养之谓道 

楼观台 

 

什么是领导力？老婆领导老公的能力

　也许你最后也没能环游世界，可是你在实现梦想的途中找到了自己。

　　那是能够为了一个目标默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤单，沉默却又努力的自己。

　　说不定你想要苦苦追寻的梦想，已经握在你手中了。

　　我们会觉得焦虑，无非因为现在的我们，跟想象中的自己很有距离，不喜欢现在的自己。

　　只有拼命地想办法去改变，只有马上行动起来，因为这个事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。

　　不要害怕改变，那些真正爱你的人会理解你，会包容你的缺点，接受你的改变，祝福你的未来。

　　而那些说你变了的人，不用理会他们，那只是因为你不再按照他们想要的生活轨迹生活而已。

　　记住那些一直陪着你的人、懂你沉默的人，忘掉那些说你变了、远离你的人。

　　事实上，你不会发现自己有多强大，直到有一天你发现你身边的支点都倒下了，你也没有倒下。

　　没有人能打倒你，除了你自己。

　　你要学会捂上自己的耳朵，不去听那些熙熙攘攘的声音。

　　这个世界没有不苦的人，真正能治愈自己的，只有你自己。

　　总有一天，我们都能强大到无论什么都无法扰乱我们内心的平和

第3篇: 组织文化与领导力pdf

如何提升组织领导力

自从领导力一词在国内传播开来之后， 领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。

但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以 “个体领导力 ”的培育来取代 “组织领导力 ”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于 “个体领导力 ”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升 “组织领导力 ”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企 业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、 制度和外在形象， 是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从 “个体领导力 ”转向对 “组织领导力 ”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现 “组织领导力 ”的培育和提升。

一、国内企业领导力培育中的误区 “个人领导力 ”替代了 “组织领导力 ”

自从领导力一词被引入国内之后， 对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。

实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力， 获得可持续发展的必然途径。

但如何发展领导力却成为中国 企业在管理中遇到的最大挑战之一。

笔者在面对众多企业老总的时候， 每每谈及领导力都是兴奋不已， 纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的， 参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨， 似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的 “粗暴式 ”的“管理 ”转化到了 “精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他 “醍醐灌顶 ”，至少可以称得上是 “茅舍顿开 ”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转 ? 十天，半个月呢 ? 3个月，半年呢 ? 你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进 ?此时，很多企业老总就会陷入 沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的 “领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来

越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成

为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边 “伴舞者 ”的身影。

“个体领导力 ”的培育被发挥到

精品资料

了极致，而完全掩盖了对 “组织领导力 ”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。

虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧， 但对领导力的核心界定要素， 大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队 ;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用 ;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，

要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经

营、管理才能保证具有最强的作战能力， 毕竟企业对个体的依赖总是有限度的， 这即包括时间的限度， 也包括空间的限度。

从“个体领导力 ”向“组织领导力 ”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命

令、控制的管理方式向教练、 辅导员的角色转变 ;从集权式的管理方式向民主议会制的 “领导”方式转变 ;

从“英名决策 ”、“伟大统帅 ”的形象向相信并依赖于 “群众的力量 ”的“幕后英雄 ”转变。

二、企业文化力的培育可以有效促进 “组织领导力 ”的提升

企业文化是企业在长期的经营实践中， 逐步形成的、 为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的

集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最 终实现企业经营管理效率的提升。

科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图 1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对 “组织领导力 ”的提升。

第一， 企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标， 构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。

精品资料

与“组织领导力 ”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以 “看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来， 以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。

这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是 “个人领导力 ”向“组织领导力 ”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到

管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个

体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。

比如福特公司， 它的愿景是 “成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司 ”，它的使命是 “献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业 ”。它的价值观是 “客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福

特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是 “福特 ”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人 ;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。

因此， “个体领导力 ”向“组织领导力 "的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文

化的建设转变为组织的愿景、 使命和价值观， 成为整个组织团队展示给人们的自信、 承诺和独特魅力。

第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和

评估等各种方式， 将其内化为组织的领导力， 成为引导、 激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。

企业愿景、 使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面， 企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿

景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过 “认知 - 掌握-内化 ”这样

精品资料

一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成 “组织领导力 ”。

目前，国内企业在文化建设上的最大问题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使命和价值观进行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观依然还是企业领导者个人的美好愿景。从领导力的构建来看，也只是 “个体领导力 ”，而非 “组织领导力 ”，甚至连 “个体领导力 ”都不是。

依据笔者多年的企业文化咨询实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：

(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来说，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其实是对企业旧有经营管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企业经营管理的制度、流程都应当进

行重新梳理。

但由于受到组织能力及现有资源的限制， 企业可能无法一步到位。

因此企业可以依据 “紧迫性”和“重要性 ”分析矩阵对需要进行调整和完善的制度进行分析，列出实施调整的先后顺序。依据

经验，笔者认为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、 使命和价值观的确立后需要马上进行调整

的：

一是企业经营管理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提 ;

二是企业文化手册和员工行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供 “标准化 ”的操作指导，以标准说话，避免模棱两可，这是实现文化内化的基础 ;

三是文化建设的激励机制。

文化建设重在引导， 要让员工切实体会到什么是好的， 什么是不好的，

好的可以得到什么奖励，不好的将会受到什么惩罚，这是实现文化内化的保障。如表 1：某公司企业文化建设日常奖励和诚勉机制。

四是文化建设的日常考核和管理制度的建设， 有了引导还不够， 还要有日常的考核、 监督和评估， 将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，这样员工才能逐

渐认识到文化就体现在日常工作中，而不是口头文字。如下表 2：某公司企业文化建设日常考核管理

精品资料

指标。

(2)设置企业文化建设组织结构，明确其职责，落实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设并不是一蹴而就的，它是一个漫长的、逐步积累的过程，因此，需要有一个专门的组织结构来保障企业文化理念体系的推广和实施，确保文化理念可以依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、使命和价值观，成为组织领导力的表现。

企业文化组织结构的设置至少需要三个层面， 一个是领导机构， 负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性问题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层 ;二是日常管理机构，负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、管理和监督，为文化建设的具体工作部门，其成员一般由总经办、人力

资源部或国企的党办成员组成 ;三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的

建设和推进者，其成员主要为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作，共同推进企业文化体系的建设。如图 2：某公司的企业文化建设组织结构。

(3)构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动计划。

根据经验总结，从企业文化核心理念的提出，到员工的认知，到理解并内化，至少需要三年的时间。在这个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训计划到培训需求分析，再到培训实施，再到培训效果的评估，最后又回到培训计划的调整和完善的整个闭环。在构建企业文化培训体系的过程中，有几项原则需要遵循，从而确保企业文化的有效内化：

一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题， 不同时期， 不同的内外部环境需要从不同的角度进行培训主题的设置，但必须保证每次主题都是围绕着企业文化的愿景、使命和价值观来进行 ;

二是为每一阶段的培训都规划好预定的目标。

阶段性目标的设置既是对阶段成果的检验， 也是对

精品资料

团队成员的一种激励，毕竟分阶段的目标容易实现，也利于提升大家的积极性 ;

三是充分利用各种培训形式，可以是专家授课、内部讲师培训，也可以是个体领导、先进工作者

的现身说法， 还可以是各种研讨会、 各种文化活动等， 通过多种形式来表现文化愿景、 使命和价值观， 让每一位团队成员切实感受文化的魅力和构建 “组织领导力 ”的魅力 ;

四是充分利用各种传播渠道，包括媒体渠道、网络渠道、实体渠道、活动渠道和人际渠道等等， 让文化处处体现在团队成员的日常工作和生活中，时刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，实现企业文化的内化。如表 3：某公司企业文化培训实施推广三年滚动计划。

文化的内化过程就是 “个体领导力 ”向“组织领导力 ”转化的过程。通过科学、系统的、有组织的文化内化过程，最终实现对 “组织领导力 ”的提升。

精品资料

精品资料

第4篇: 组织文化与领导力pdf

领导与领导力：领导力与职位高低无关

    领导存在于组织的各个层面，而决不仅仅是高层。组织成功的最根本的要素通常是团队机体的领导能力，而不是某个“个人英雄”。领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。

    

    　　沃顿商学院领导力与变革管理研究中心主任尤西姆(Micheal Useem)认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用，领导力与职位高低无关。”某国有商业银行的一个基层单位，其各个岗位上的员工都在默默地为其做着贡献。但是，该单位众多的中层领导者们都做了些什么呢？他们又有多大的领导力呢？进入到九十年代中期，该行的中层领导干部数量急剧膨胀：一个30人左右的部门，副经理(行政副科级)以上的中层干部就接近10人；
一个十几人的分理处就有正副主任4人！其结果势必造成办事效率低下、人浮于事、遇事相互推诿、出事无人敢负责的尴尬局面。可以说他们并没有发挥其应有的领导作用，或者说他们没有形成有效的领导力。所以，该负责人的时候，他们无法做到责无旁贷。

    

    　　在发现问题和解决问题的时候，高层领导者和一线员工往往是齐心协力的，而阻碍解决问题的绊脚石恰恰是这些中层管理者。上面提到的例子就足以说明这个现象。行长们自上而下进行着变革，而员工们渴望着变革，但是，这些变革往往都被这些经理、副经理们扼杀了。

    

    　　“根本没有天生的领导者，任何层面上的真正领导技能都是要在实践中获取的。”组织应该利用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者：鼓励他们去阅读各种书籍、用心去观察其身边的各种类型的领导者、参加以业余方式为主的终身教育等等；
指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径；
鼓励他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的工作和挑战。这样才能广泛地吸收各种各样的经验和教训，才能早日成为一名合格的领导者。

    

    　　虽然在企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，诸如行长、部门经理和普通行员相比还是有所不同的。没有人会认为一名部门经理能像一位行长那样影响银行的战略方向，但是，非决策人员也能设法让自己的想法产生作用。对于在最低层的普通员工来说，他们有一系列的较为有用的技能，可以在同级员工中或团队环境中使用。普通员工的领导力表现在很多方面，例如，安排工作的优先顺序、时间管理、解决与顾客的冲突、督促大家完成一天的任务等。这些事情看似非常平凡却很重要，因为各种组织的目标都是从最基础开始的。

    

    

    

第5篇: 组织文化与领导力pdf

______________________________________________________________________________________________________________
如何提升组织领导力
自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的培育正越来越多地受到各方的重视。但对于领导力的培育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的培育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。因此，对于国内企业来说，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的培育，就应该从培育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的培育和提升。
一、国内企业领导力培育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”
自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的培育将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何发展领导力却成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老总的时候，每每谈及领导力都是兴奋不已，纷纷阐述自己是怎么认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，似乎自己一下子就从原来的混沌世界进入了清晰的、有序的领导境界，从原来的“粗暴式”的“管理”转化到了“精细化”的“领导”境界，不说是领导力让他“醍醐灌顶”，至少可以称得上是“茅舍顿开”。但当笔者问及：假设今天你离开企业一天，企业是否可以就此正常运转?十天，半个月呢?3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此时，很多企业老总就会陷入沉思。是的，这就是目前国内企业老总对领导力培育和提升中的迷恋和误区。个人通过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人管理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力确实是越来越好，越来越高，但正是这种美好的自我感觉，使得他往往忽视了更为重要的一点，就是他的下属，甚至是他的领导团队对他个人的依赖程度也越来越高，决策离不开他，日常的管理也离不开他。领导力的培育成为了其尽情展示个人魅力的舞台，而全然没有了周边“伴舞者”的身影。“个体领导力”的培育被发挥到
精品资料

______________________________________________________________________________________________________________
了极致，而完全掩盖了对“组织领导力”的培育。而组织领导力的培育却才是企业获取核心竞争力，保证可持续发展的真正源泉和动力。
虽然目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大家还是基本可以达成共识的：首先是一个团队;其次团队成员之间必须相互影响，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力培育的方向：个体领导力的培育最终要转向于组织的领导力，要将个人的魅力、个人的影响力转化为管理团队，至少是领导团队的组织影响力，这样整个企业的经营、管理才能保证具有最强的作战能力，毕竟企业对个体的依赖总是有限度的，这即包括时间的限度，也包括空间的限度。
从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。
二、企业文化力的培育可以有效促进“组织领导力”的提升
企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营管理制度、员工行为方式和对外形象的集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束员工的思想意识和行为方式为原则，最终实现企业经营管理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对员工思想意识和行为的六大作用力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的培育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。
第一，企业文化力的培育首先要求个体领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。
精品资料

______________________________________________________________________________________________________________
与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。
企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。
比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。
因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。
第二，将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。
企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样
精品资料

第6篇: 组织文化与领导力pdf

《领导科学与艺术》领导文化与领导力课后练习
一、单项选择题共6题
1、“杰出的领导明白何时发威，何时收敛。”这是指（）。
A.控制情绪B.驾驭下属C.自我领导D.向下领导
参考答案：A
2、管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当大型企业首次出现时，它们能够模仿的唯一组织是（A.军队B.大学C.政府D.部落
参考答案：A
3、下列哪项不属于横向领导的原则（）。
A.赞美比竞争更重要B.避免办公室政治C.扩大人脉圈D.注重单位边界
参考答案：D
4、“我是谁？我存在的价值和意义”是指（）。
A.使命
1/1

”）。


B.愿景C.口号D.价值观
参考答案：A
5、“我如何做事？”是指（）。
A.使命B.愿景C.口号D.价值观
参考答案：D
6、下列哪项不属于向下领导的原则（）。
A.将每个人视为“满分”B.培养每个团队成员C.扩大人脉圈D.发挥下属的优势
参考答案：C
二、多项选择题共2题
1、下列属于中层领导者误区有（）。
A.身居高层之后自然懂得怎样领导B.身居高位，人们自然服从C.身居高位我就能掌控一切D.身不在高层就无法发挥潜力
1/1



参考答案：BCD
2、下列属于向上领导的原则有（）。
A.出色地领导上级
B.心甘情愿做被人不愿意做的事C.主动联系上级D.成为单位骨干
参考答案：BCD
三、填空题共2题
1、体现文化内涵的主要有_________、_________和价值观。参考答案：使命|愿景
2、属于领导力三大原则主要有向上领导、_________和向下领导。参考答案：横向领导
四、简答题共1题
1、李云龙毕业演讲内容（节选）：“古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手方是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响。养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。”评述该段内容蕴含的领导学思想。
参考答案：组织创始人的理念对组织的持久的影响；
组织的文化是由创始人创建的：“传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的”；
领导文化具有强大影响力，“他给这支部队注入了灵魂”。
1/1

推荐访问:文化与 领导力 组织 组织文化与领导力pdf 组织文化与领导力pdf 组织文化与领导力pdf txt epub