企业战略类型与资源战略管理的匹配
时间：2021-06-01 00:01:52 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：文章借助Sirmon(2007)提出的组织资源战略管理的框架，分析采用不同战略(防御者、前瞻者、分析者、反应者)的组织在战略实施过程中的强调重点的差异性。文章认为有重点的对公司资源进行战略管理是战略实施的关键所在，也是实现组织战略意图的核心所在。一个好的战略规划需要一个与其相适应的资源管理过程相配合，进一步明确了战略和资源管理的互动关系。
关键词：战略类型；资源战略管理；战略实施
一、引言
企业需要战略的制定者——领导。成功的领导者具有这样的素质：他们清楚外部世界发生了什么，怎样的机会摆在组织的面前，并制定出一条切实可行的战略来实现它。换句话说，领导者要回答好两件事：要做什么?怎么做?“要做什么”的问题是战略设计的问题。之前的研究表明，不论是采取防御者、前瞻者或是分析者的战略，都可能给组织带来价值回报。不过这样的结论有两个前提假设。其一，战略制定者对环境的认知与事实相符；其二，“怎么做”这一步得到很好的执行。“怎么做”的问题是战略实施的问题，其关键在于对公司的资源进行战略性管理和配置。本文借助Sirmon(2007)提出的组织资源的管理框架，分析采用不同战略的组织在战略实施过程中的强调重点的差异性。本文认为有重点的对公司资源进行战略管理是战略实施的关键所在，也是实现组织战略意图的核心所在。一个好的战略规划需要一个与其相适应的资源管理过程相配合。
二、战略的分类
经典的战略分类有许多种。表1是一些有代表性的战略分类的总结。
本文采用Miles和Snow(1978)的战略分类，其原因是该分类是将战略视为组织适应环境的经典计划模型。解决的正是组织“要做什么”的设计问题。同时该分类也是目前最广为学者引用的一种分类方法。Hambrick(1983)认为这种分类方法很好的把握了企业间的战略差异。Dent(1990)则断定该分类为企业战略提供了最形象的描述。
下面详细的描述该战略分类：基于领导者自身对外部环境的认知与判断，组织可能采用四种截然不同的战略：防御者、前瞻者、分析者和反应者战略。
1 防御者(Defender)战略。防御者对外部环境的基本判断是“稳”。首先是市场环境稳，客户需求波动稳定。其次是产品选择有限，竞争主要出现在已有的少数产品和品牌之间，竞争的手段多采用低成本加高质量的策略。再次是竞争格局稳，行业壁垒较高。技术趋势发生突变的概率低，竞争对手行动的可预见性高。防御者的战略意图是“守”。重视现有产品和市场份额的维持，强调组织内现有能力的发挥，积极防御以阻止竞争者进入，重视成本消减和效率提升，在基本稳定的竞争格局中维持并强化自己的地位。
2 前瞻者(Prospector)战略。前瞻者对外部环境的基本判断是“变”。首先是市场环境存在变数，存在前所未有的为客户创造价值的新方法。其次是客户对新产品存在偏爱，竞争不仅存在于已有产品之间，也存在于与不断出现的新产品的竞争。再次是竞争对手存在很大变数，行业壁垒不大高。突变性技术或全新的商业模式可能会给整个行业带来重新洗牌式的变革效果，竞争对手行动的可预见性低。前瞻者的战略意图是“求变”。高度重视创新与变革，总是寻找新的解决方案和新市场，重视组织创造力和群体决策力的培养，强调培养并建立新的能力，愿以先动性和风险承担性的姿态创造新的竞争格局，意图以新产品的高回报来强化自身持续创新的能力。
3 分析者(Analyzer)战略。分析者对外部环境的基本判断也是“变”。与前瞻者不同的是，分析者对变革可能带来的利益判断没有前瞻者那么高，对变革失败的风险判断却比前瞻者高。因此分析者的战略意图是“跟着变”。在前瞻者已经开拓一个新市场之后，分析者分析前瞻者的经验与教训，跟随进入该市场。进入市场后，致力于提高效率，增强盈利能力，意图同时兼顾风险最小化和利润最大化。
4 反应者(Reactor)战略。反应者对外部环境的变化不敏感，判断力较差。一般而言，只是被动的应对环境的压力，或是对竞争者的行动做出抵抗。由于对环境的感知和判断较差，常常无法明确自身应采取的战略，只有采取走着看的策略。反应者的战略意图可以被视为“被动变”或“守无可守、变无可变”。这样，反应者的决策就存在很多模糊不清，且往往出现矛盾的情况。一个不完整的、缺乏前后一致性、没有前瞻的计划被视为一种对环境和竞争者压力的盲目反应。
Miles和Snow(1978)认为，防御者、前瞻者和分析者策略均有可能获得优异的绩效，前提是领导者对外部环境的判断与事实相符；而反应者的绩效则较差。因此他们认为，选择一项特定的战略，其实质是组织适应特定环境变化的过程。后人学者把Miles和Snow的战略划分视为一套经营目标与所感知的外部环境的计划适应模式(Aragon-Cor-rea，1998)。值得注意的事，战略与绩效的关系除了受到事前对外部环境的感知准确性的影响以外，还与事后战略是否有效执行息息相关，也就是“怎么做”的问题与“要做什么”的问题同时影响组织绩效。当前战略管理领域的主流研究学派资源能力学派认为战略实施的关键在于对资源进行战略性管理和配置(Barney，1991)。
三、资源、能力的战略管理框架
Sirmon(2007)做出的关于组织资源、能力的管理框架是迄今为止对组织内部的资源管理过程描述的最细致的概念模型。该模型将这一管理过程分为构建资源组合(Structuring the Resource Porffoho)、整合资源形成能力(Bundling Resources to Build Capabilities)、发挥能力(Leve-raging Caoabilities to Exploit Market Opportunities)三个阶段，每阶段又包括三个子过程。
1 构建资源组合。构建资源组合是企业获取、积累和剥离资源的过程。企业的资源组合是企业所有的和控制的有形和无形资源的集合。资源组合约束了某时点上企业潜在价值创造的上界(Makadok，2003)。
(1)获取(Acquiring)资源：指的是从战略要素市场上购买资源(Barney，1986)。从土地、劳动力、设备到生产技术、业务组合都可以通过直接购买或收购及兼并从战略要素市场上获取。为获取资源付出的价格很大程度上影响了资源对于企业创造价值的贡献，特别是在所有者财富方面。当芯片设计公司AMD在2006年为了收购图像处理公司ATI支付了高达54亿美金之后，一年以来，AMD股价下跌了54％，而不得不承认当初的收购价格过高，因此将注销ATI的商誉价值。
(2)积累(Accumulating)资源：指的是资源的内部发展
