卓越绩效模式在医院管理中的应用
时间：2021-05-29 12:03:21 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：卓越绩效模式的导入和实施能够提升医院管理水平，提高医院诊疗质量和服务行为，推动医院管理质量持续改进，保障医院全面协调可持续发展。本文回顾了医院质量管理的发展阶段，卓越绩效模式在医院中的实践等，并以T医院为案例，全面分析了该院导入卓越绩效模式的情况，并针对其存在的问题，提出了相应的改进策略。
关键词：卓越绩效模式 医院管理 评价准则 改进策略
一、引言
20世纪末，国外按照IS09000质量管理体系标准建立医疗服务质量管理的方法，将持续质量改进引入到医疗组织质量管理中，使医疗组织能够实现管理制度的科学化、规范化、系统化和协调化（邱卫路，2006）。
这些质量管理体系、方法和工具的导入和运用，大幅提高了医院的质量管理水平和患者满意度，但在深层次的质量问题的识别、测量、分析与改进过程中，各个体系方法之间仍然缺乏组织的系统性、行动的一致性。医院质量管理迫切需要一种系统性、科学性、协调性的质量管理方法来协调与整合质量管理工具，从而提高医院的知识管理水平。
二、文献回顾
（一）医院质量管理阶段
1、萌芽阶段（约1860-1910年）
19世纪末医院质量管理开始萌芽，部分医院在该阶段建立了手术麻醉方法与无菌技术，标志着医疗行业开始有了质量控制行为，但那时还未形成系统的质量管理标准与制度。
2、经验管理阶段（约1911-1970年）
20世纪初开始，医疗质量管理活动日益发展与规范。1913年，美国外科医生协会成立，并将医疗质量的标准化作为医院发展的目标之一。该阶段特点：质量标准、制度和方法开始逐渐开始形成，不过仍缺乏完整的体系，为典型的事后管理，仅仅只对结果进行控制。
3、全面质量管理阶段（1971年-至今）
美国专家费根堡姆于1961年提出了全面质量管理。全面质量管理拓展了质量管理的内涵和外延：运用质量管理体系和方法进行的全面系统管理活动；由过程控制及事后检查的管理转为预防为主、检查为辅的管理方法与理念。虽然全面质量管理引入医院质量管理领域的时间较早，但因各种原因与限制，造成80年代全面质量管理兴起的时间里，却没有在医院管理中形成广泛的应用与实施（McLean and Facs， 2006）。
（二）卓越绩效模式在医院中的实践
医疗机构是提供技术的服务场所，医院应通过学习全面质量管理、《医院卓越绩效评价准则》等先进的管理方法与工具，保持医院不断全面、协调、可持续发展。同时强调重视员工、重视患者和医院的社会责任。卓越绩效模式可用于组织自我评价，基于PDCA循环管理，指导医院寻找改进机会，进行识别、确认、实施和改进，在不断提高医院管理的质量、效率的基础上，创造医院卓越的管理。
三、卓越绩效模式在T医院的应用实践
鉴于篇幅所限，本文重点分析了T医院导入卓越绩效模式前后，在各模块展开方法或规范性差异较大的部分，以便充分展现出卓越绩效模式的适用性。
（一）战略
战略管理是医院可持续发展的核心与灵魂，T医院基于“让唐山人民更健康”的使命，创建“成为中国医疗卓越运营的典范”的愿景，建立了三层次的战略管理组织。医院定期举办战略研讨会，保障发展目标与战略目标制定的科学性和有效性。同时，通过研讨的结果制定战略制定程序及科学的决策机制，包含信息收集、战略分析、战略方案拟定和战略方案决策环节。
在战略制定过程中，医院建立了完善的信息搜集和管理体系，确保信息搜集的全面性、及时性和信息分析的有效性。医院把与自身经营及发展战略相关的信息收集分为内部信息和外部信息两大类，包含医院战略制定过程中所需的全部关键因素；根据各种信息的渠道来源确定了明确的责任部门。同时，利用PEST分析、五力模型分析、关键成功因素分析、SWOT分析等工具进行不同层次的分析整合，进而制定合理的战略定位，依此拟订战略草案。
（二）过程管理
医院按照科学的流程医院通过识别那些能够满足顾客、市场的需求并且在战略上与医院任务、愿景、价值、战略目标和关键成功因素保持一致的服务来确定医院的关键过程。通过年度战略计划过程的分析和新机会的识别来确定关键的医疗服务过程以及业务和支持过程。
1、关键过程的识别与设计
在推行新过程或者服务之前，医院仔细考虑顾客需求以及浙江省与唐山市医疗市场的发展趋势，进行市场调查和广泛的测试分析，以确保内部供给能力和顾客的接受。首先医院将自己的顾客群体定义为患者、员工与社会，并按此顺序进行排定：第一，医院采用过程设计与改进循环来设计服务传递过程。首先依据医院的愿景、使命以及核心价值观进行医院战略规划与战略定位，然后再依此制定出医院的长短期目标，并最终制定出医院层面的财务、客户、运营以及学习目标；第二，接下来进行目标的校准与过程的设计；第三，通过将组织目标进行优先顺序排序，进一步地将医院层面的目标分解到科室部门与岗位个人，并依此制定出医院的组织绩效改进与教育计划，以及医院的“一二三四”工作策略——以病人为中心；满意病人、满意职工；服务、技术、人才；服务宾馆化、技术专业化、行动军事化、管理精益化。
2、关键过程的实施
医院根据关键绩效指标过程中制定的一整套过程指标和结果指标来测量和管理关键服务过程的日常运营，通过平衡计分卡和医疗运行质量改进报告，在“展开与测量”阶段4分析关键过程的运营情况。通过经常的关键绩效指标测量和监控得以快速识别绩效差距和机会，对达到绩效目标的员工进行奖励。关键过程日常运营的成功要求员工在他们控制范围内有效识别并解决问题，并将已解决和未解决的问题分门别类加以整理，已解决的问题通过各种形式的讨论或成果发表会等与团队中的其他人员分享，未解决的问题进一步归纳分析并利用统计报表上报给医院领导层，由医院领导派专人解决。
