探路者:信息化建设不能做面子工程_福建省探路者管道工程有限公司
时间：2020-03-10 07:38:58 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
―如王石―脸沧桑勇攀雪峰的画面深入人心，上市近―年的北京探路者户外用品有限公司(以下简称“探路者”(300005))的开店速度同样也让关注者印象深刻。 一年里，探路者的开店速度到底有多快?截至2009年末店铺数量是48I家(其中加盟店428家，直营店53家)，其在《2009年年度报告》中计划是2010年净新开店150家。
那么，国内户外用品行业发展速度又有多快?据COCA《中国户外用品市场2009年度调查报告》数据显示，2009年中国户外用品年度品牌数量已达473个，较2008年同比增长13.98％。其中尽管探路者继2008年已连续两年保持中国户外用品行业销量第一，但还有奥索卡、哥伦比亚、乐斯菲斯，还有更多具有成熟户外用品市场运作经验的国际品牌涌入中国来开疆拓土。
自身业务的快速发展和市场的激烈竞争都让探路者不能守在原地沾沾自喜。
确保内外部信息传递完整、通畅
像其他服装企业一样，探路者也在从自产到完全外包的全面结合中，会遇到供应链的管理控制难题。比如难以把握订货的时机、供应商的反应速度不一、面料的质量控制、生产计划安排等。多地点的系统运作模式、跨区域的信息交换和集成，使多语言、多货币以及多地点的信息化建设更加重要，同样也需要供应链对市场变化反应要快。而直销、经销以及代销等销售模式的共存现象，尤其需要探路者及时掌握信息。
具体如前期应用的用友U8财务系统与业务应用的物流信息化系统相互独立，无法实现物流、资金流的信息化整合，造成财务无法在系统中对物流进行有效控制，无法对购、销，存储转运过程中的涉及成本、费用、利润等进行及时准确的核算计提。另外，公司以营销为主要业务，迫切要对分销渠道进行规范化监管。这就需要通过一个统一的信息化平台来完成对“供应商+总公司+分公司+区域办事处+代理商+门店”这一渠道组织架构的建立，以此打造企业的核心竞争力。
因此，针对自身的诸多特点，探路者最先从财务业务一体化、渠道组织管理、行业报表和商业智能分析、价格与促销管理、货品的条码管理、库存动态管理订货会和费用管理等方面逐一搭建供应销的基础平台。
这点在探路者2010年上半年度报告中也有所体现。公司提出了推进信息系统建设，提升供应链管理能力的要求，并预计2010年上半年完成110家店铺的信息化建设，全面推动企业资源管理系统(ERP)的建设，将按计划开展商业智能(BI)和自动化办公系统(OA)等信息化系统初期调研工作。
要求一旦明确，探路者这一阶段的信息化任务最终落在了用友的肩上。
为什么是用友?
通过用友U8财务系统、供应链系统、网络分销系统、零售管理系统的统一部署实施，此次信息化项目建设完成了对探路者原有财务信息系统、业务物流信息系统的替换整合，同时将原先滞后的零售终端管理、供应商管理、代理商管理以及独立的分公司管理集成到信息化管理平台中，实现其内外部数据的全面共享和信息的无缝集成。
而事实上，信息化带来的效果远不止此。目前，在探路者全国营销网络中，光U8零售分销系统应用在其加盟店铺中已达60％～70％。
“当初为避免出现信息孤岛，我们提出了财务业务―体化这样―个理念，而这与用友的产品不谋而合。另外，作为国内数―数二的软件企业，我们的很多系统都采用了用友产品，这保证了较好的集成度。”探路者公司信息总监牛小虎对《软件和信息服务》记者如是说。
虽未亲历2008年的合作项目，但加入探路者已一年多的牛小虎对用友却颇为熟悉。与探路者的战略合作伙伴关系也非用友入选的理由。
“我们也接触过如SAP这样的一些国外知名品牌。”牛小虎认为，“我们选择软件并不是选最贵、最强、最大的，而是本着企业应用需求去考虑。国外产品不一定现在就适合我们。在企业发展需求的不同阶段，我们会有不同的考虑，还要看用友产品体系后续的发展。即软件供应商的产品更新速度也要与我们的发展需求相吻合才行。此外，成本、产品特点以及供应商在国内的一些典型案例，综合考虑选择了用友”。
项目之外重在磨合
在最近三年的信息化建设中，来自管理层对企业自身发展阶段的清醒认识让牛小虎等人的工作不能摆花架子，“探路者信息化建设可能还处于第一、第二阶段的过渡期，离我们理想的信息化体系目标还较远”。
据牛小虎介绍，始自2008年的用友U8系统合作项目先后分两个阶段进行，第一阶段是业务系统和公司财务系统的上线实施，即基本业务铺设阶段。第二阶段是优化阶段，相当于实施后，整个系统运营有些个性化需求。接下来第三阶段将是深层次应用，基于探路者现有业务数据的挖掘，BI建设。
但其实前两阶段的实施建设并非一帆风顺。
公司业务需求和市场环境的变化速度之快，是系统在对接时遇到的一个较大难点。比如探路者有些新需求提出来时，用友的流程是要先上报到集团去，集团来平衡这个需求是不是一个标准应用需求，是否要加到新版本里。“我们和用友高层做了几个来回的沟通，最终解决了问题。”
“大的问题多不存在，反而是些细节问题。”不光要与用友磨合，牛小虎他们同样还要与内部使用人员磨合。
“员工不适应的阶段其实也比较长。因为探路者在选择用友产品之前，也在用一些其他的系统，如一些较小的，灵活度又非常好的系统。尽管其不成体系，大的逻辑架构上也不够全面，但有一些人已经习惯这种方式了，当你在要求他们做改变时，就有些不适应。”牛小虎坦言，他们会分析究竟是个人习惯问题，还是系统架构设计不全的问题。结果发现，并不是系统逻辑架构设计导致的不满。“因此我们采取了所有系统建设先固化，后优化。”如果确实是习惯问题，“对不起一定要改变个人习惯，不是你说一句不习惯就完了，不换思想就要换人了”。而且在培训过程中还采取了登记制度，系统要求怎么操作的，实际又怎么操作的，都会有相应考核，将不适应的操作方式极大地解决掉。
当然，用友实施人员惯有的一个标准培训体系，使企业参与项目的人员能间接接触到一个体系化的培训过程，这点也让牛小虎印象很不错。
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