战略管理——追求卓越绩效的必需之路
时间：2021-05-29 12:03:14 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：在《卓越绩效评价准则》的七个类目中，战略排在领导之后，表明至关重要，战略既是企业长期经营成功的图谋，也是高层管理者领导企业正确发展，凝聚员工向前迈进的纲领。本文从解读《卓越绩效评价准则》对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，从战略的本义论及对企业经营的致关重要，阐述企业战略管理的基本过程，提出当前企业战略管理需要的实务建议。
关键词：卓越绩效模式 战略管理
近些年来，日益增多的企业引入卓越绩效模式，但相当部分企业对“4.2战略”的理解与实践，停留在或长或短期的“规划”文本。为此，笔者从《卓越绩效评价准则》（以下简称“准则”）对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，阐述现代市场经济环境中战略对组织成功经营的重要性、战略管理的基本过程，提出战略管理的一般实务建议，期望说明《准则》中“战略”条款的本意要求，阐明有效实施卓越绩效模式所应有的战略管理过程。
1 《准则》对“战略”的要求
“战略部署”及“战略制定”构成了《准则》4.2战略条款，其为了对编制的战略规划及战略目标的进展进行评价。
1.1 《准则》对“战略制定”要求
在战略制定中，《准则》要求组织，首先，说明编制战略规划及战略目标的方法，阐述编制战略规划具体步骤，明确长、短期计划时间区间和主要参加者，确定时间区间，说明对应长、短期计划时间区间来编制战略的过程；其次，制定相关的制度，保证制定战略时能够搜集有效资料，并对其进行分析和研究；再次，提出战略的重点目标及其时间表；最后，阐述战略调整的方法及措施。
1.2 《准则》对“战略部署”要求
《准则》要求对将战略目标转化为战略规划，监控战略规划的实施进展，预测未来的绩效等的方法措施进行具体阐述。
1.3 《准则》相关战略的要求
首先，《准则》在以下9个方面提出要求其适合于组织的战略规划及发展方向，以达到战略能够有效实施之目的。
①4.3.1c)要求了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向；
②4.3.2.1d)要求把握战略规划方向，建立顾客关系；
③4.3.2.2d)要求测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向；
④4.4.1要求按照战略规划及战略目标，建立以人为本的激励机制、员工教育及培训体系、人力资源开发及管理的工作系统；
⑤4.4.6要求“组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系”；
⑥4.5.1.5价值创造过程的改进中要求“……使过程与经营需求和发展方向保持一致”；
⑦4.5.2.3支持过程的实施与改进中要求“……参考评价的结果，坚持对过程的优化工作，使波动减少的同时，支持过程的发展要求及方向应和价值创造过程相一致”；
⑧4.6.1.1c)要求确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向；
⑨4.6.2.1c)为了与战略规划及方向保持一致，要求配备相应的设施来获得包括软、硬件系统在内的信息及数据。
其次，《准则》在4.7经营结果要求对经营上的技校及改进做出评价，同时，“绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价”。这说明大致的发展方向及经营绩效水平要与战略规划的方向相一致。
2 《准则》引用战略的逻辑思路
将“战略”置于卓越绩效评价准则之中，并作为“领导”之后的重要类目，本人认为其逻辑思路在于：战略既是组织对实现未来发展目标的过程策略谋划，又作为领导对本组织实施有效管理的一种方法。
其次，战略规划不仅仅是组织高层所专有的文本。按照目标管理理论，领导应当通过沟通等途径使全体员工充分理解、领会组织价值观、方向、目标，并转化成员工的自觉行动力，引领整个组织向预设方向发展，实现组织使命和目标。从这个意义上看，战略应当作为领导对组织实施有效管理的一种方法手段。
3 战略对企业成功经营至关重要
战略，古称韬略，源于军事，就是作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划与指导。是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术和地理等因素确定的。一般来说，企业战略是指以赢利为目的的组织为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略是阐明企业如何达到目标、完成使命的整体谋划，是联系企业的现时和未来的桥梁，是规划企业在一定历史时期内发展的蓝图——是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力、战略目标三者之间的动态平衡。战略函数S=f（E，R，V）如图1所示表明，分析环境E，可以明确企业“可做”什么；分析资源R，可以明确企业“能做”什么；分析愿景V，可以明确企业“想做”什么；而战略S就是要确立企业“该做”什么。
近些年来，随着秦池、爱多、飞龙、巨人、太阳神等一些曾经在中国辉煌一时的明星企业的陨落（浙江省也有类似现象），唤起国内经济理论和实业界的极大关注。吴晓波分别在2001年和2008年出版了《大败局》和《大败局Ⅱ》（其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一），书中所说的这些企业为什么会出现大败局？单凭经验、感情的狂热并不一定能带来理想的收获，相反，需要的是更多的理性思考。
“1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志的500家大企业，有1/3已经销声匿迹。许多国家40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。在日本和欧洲，所有公司的寿命只有12.5年。有人研究了100家世界级名牌企业，发现其中寿命在100年以上者占36%，还有的甚至存续二三百年。”随着经济全球化、区域经济的发展、世界性合作的加强，以及金融界的风起云涌、信息技术的加速更新换代，企业经营环境更加动荡不安，企业界当更加注重预测风险、运筹帷幄。在美国的一次调查中，被调查的90%以上的企业领导者认为，他们最占时间、最为重要和最为困难的事就是制定企业战略。
《准则》将战略条目置于领导之后的次最高级，也足以说明战略对企业有效经营的重要性。《准则》中战略类目体现的要求，是卓越绩效模式11项核心价值观中“注重未来”、“系统的视野”的具体化，同时也体现了“前瞻性的领导”、“顾客驱动的卓越”、“敏捷性”和“组织和个人的学习”。
4 战略管理的基本过程
确定企业组织是否采用了最好的战略是非常困难的，但使用一些好的方法可以尽可能避免采用不好的战略，降低犯错概率。最好的方法是认真并系统地选择战略，且遵从企业战略管理过程。战略管理过程是指有助于增加组织选择好战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程，如图2示例。
使命和愿景是战略管理的出发点与落脚点。战略应围绕企业如何履行使命，逐步实现企业愿景进行策划和展开。它明确了企业在一定的战略时期要发展什么、避免什么、企业的方向在哪里，如何提高竞争力。
确定使命是企业战略管理的起点，使命是企业存在的理由，具体表述了企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
外部分析与内部分析需要同步展开。通过外部分析，企业将能有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和机会。外部分析还要考察环境中的竞争将如何演变，以及这种演变对组织面临的威胁和机会的影响情况。内部分析能帮助组织认清自身的组织优势和劣势，也有助于企业更好了解哪些资源和能力可能是竞争优势的来源，也能了解到企业自身组织需要改进甚至变革的方面。
