基于薪酬设计的化纤制造业一线员工职业发展通道建设研究
时间：2021-01-31 00:18:20 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要以AB公司为实际案例,通过对AB公司一线员工离职原因的详细的调研,在经济逐步回暖和复苏的形势下,就如何稳定一线员工队伍提出基于薪酬设计的员工职业发展通道建设方案,并对有关考核晋升程序进行较为详细的阐述,以期能为化纤制造业稳定员工队伍提供一些借鉴。
关键词薪酬设计;职业发展;化纤制造业
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0204-02
1研究背景
AB公司是一家大型企业集团,其核心业务是石化PTA和各类化纤涤纶丝的生产和经营,2009年处中国企业500强前320位,中国制造业500强前200位。AB公司本部形成了聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹40万吨的年产能,有员工3400余人,其中一线员工达3000余人。2009年1～10月份一线员工离职情况见表1。
根据上述统计数据来看,虽然相对数即每月的流动率不大,但绝对数即离职人数较大,如此,AB公司每月要组织1至2次的人员招聘工作,同时,由于每月新招聘员工数量较大,给生产效率、产品质量等造成了一定的影响。
为此,AB公司人力资源部专门组织了一次较为系统的员工离职原因调查分析活动,调查分两个方面,一方面是通过走访交流,对外调查AB公司周边共4家上规模制造业和同行企业一线员工的离职情况;另一方面是在公司内部通过分批对176位在职人员进行访谈和对2009年1～9月份离职人员离职原因进行统计分析。经调查结果显示:从外部对比来看,AB公司2009年1～9月份人员流动率在同行上规模企业中处于低位水平;从内部来看,对1～9月份离职人员描述的离职原因统计情况是:家中有事(约占30%)、不适应工作环境(约占20%)、身体不适(10%)、另谋发展(15%)、其他因素(25%),但经深层次分析,发现员工离职时在离职申请表中所填写的并不一定是真实原因或真实想法,而员工离职的潜在原因(抱怨点)主要是5个方面:没发展(35%)、薪资低(20%)、管理严(15%)、环境差(20%)、没休假(10%)。此外,部分管理人员也抱怨,部分技术岗位人员(如电仪工和保全工等)因没发展空间,最后只能选择离职,非常遗憾。
针对上述潜在5个方面的因素,人力资源部也召集了相关领导和专家进行较为系统的分析,分析认为,环境问题是化纤行业的通病,主要表现为夏天的高温和噪音,当前较难完善;休假主要是因为化纤制造属流程性制造,春节期间也不停产,因此都是采取加班支付加班工资的方式;管理严主要是表现为公司的规章制度方面,如劳动纪律、绩效考核等方面,此虽为员工抱怨点,但从公司长远发展和规范化等方面来看,还是不能放松的;发展和薪资方面是可以改善的,要建立员工发展方面的通道,让员工看到未来、看到希望。为此,本文提出一线员工职业发展通道建设研究。
2AB公司一线员工职业发展及薪酬体系现状分析
2.1职业发展通道现状分析
AB公司建厂以来,也较为重视员工职业发展方面的工作,一般将员工分成两类,一类称之为管理技术人员,主要从事管理和技术等方面的工作,总体上岗位的要求也要高一些,一般要大专及以上学历,个别岗位可以是高中或中专学历;另一类称之为一线员工,主要在一线从事直接生产等劳动工作,岗位要求相对低一些,一般都是初中学历要求。AB公司的发展势头较好,尤其是到20世纪末,公司不断的扩张,产值也是不断的翻番,因此,人员的规模也是不断的扩大,同样,对管理技术人员的需求也是不断产生。通常情况下,有管理技术岗位缺员,都是通过内部竞争上岗的机制,优先在内部提拔晋升,截止目前,AB公司在职的370多名管理技术人员中,有100多人都是从一线员工中提拔的。但到2005年,AB公司高度重视内部管理工作,高层领导将2005年定为“管理年”,要下大力气开始梳理公司有关内部管理方面的工作,期间,搭建了公司任职资格体系,制订并发布了公司150多个管理技术岗位和近200个操作岗位的岗位描述和岗位职责考核说明书,对各岗位的学历和工作经验进行了量化规定。
2008年开始,AB公司的任职资格体系得到了全面的贯彻和执行,为此,也产生了一些矛盾,由于任职资格对学历和工作经验进行了量化规定,大部分管理技术岗位都需要大专或以上学历要求,因此,表现尚可的初中学历的一线员工就没有晋升的机会。但公司从长远发展考虑,对人才要求是不断的提高,对这一政策的贯彻又是严格的,所以,很多一线员工就没有晋升的机会了。
2.2薪酬管理体系现状分析
AB公司一线员工的薪酬结构主要包括基本工资、岗位津贴和考核奖等,公司200多个操作岗位根据各岗位的责任轻重、劳动强度等分成了18个等级,具体结构如表2。
上述薪酬结构表明,AB公司一线员工处于同一等级的每月薪资相差不大,区别主要在于考核奖,由直线部门根据制订的考核积分细则对员工日常的表现进行考核,在根据政策要求进行评定,同岗位人员最高差距为208元/月,一般差距在41元/月。
3职业发展通道设计
3.1总体思路
职业得到晋升和发展的一般表现形式是薪酬福利的提高,然而,AB公司当前的政策是,除了通过竞争上岗的渠道晋升为管理技术人员外,暂时没有其他途径。一部分在岗位上技能熟练、工作积极的员工得不到相对科学合理的待遇。为此,提出“技术等级”的概念,为鼓励素质好、工作出色、服务时间长、有特殊专业技能的一线员工更好地发挥作用,引导中、青年员工在岗位上成才,根据岗位性质的不同,设定不同的技术等级,在薪酬中增设技术津贴的形式实现需求。
根据AB公司的实际情况,从替代性、技术含量、劳动强度等方面将200多个岗位分成A、B、C三类,A类设定6个等级、B类设定4个等级、C类设定3个等级。
3.2实现形式
1)基于薪酬的职业发展通道。对各技术等级明确任职资格,并享受相应的技术津贴,从而让表现好的员工能真正得到实惠,而通过司龄等的设置,让新员工也看到希望,从而打通了一线员工职业发展的通道。具体实现形式如表3。
2)考评标准。公司成立技术等级评定小组(成员主要从人力资源部和相关直线部门临时抽调)每年组织一次员工技术等级评定工作。评定指标标准如表4。
此外,考虑到有关人员任职资格不符合要求但表现确实优异的实际情况,考评之外另设定了破格程序,程序是:直线部门提出申请(申请要详细注明理由),人力资源部进行综合评审后报分管领导批准后执行。
4启示
AB公司根据上述思路制订了《AB公司员工技术等级评定方案(试行)》,并于2009年9月份开始发布,截止10月底,已经对在职员工进行了一次技术等级评定,从表1来看,10月份离职人数较9月份有了一定数量的减少,并且了解到,该方案的出台甚受员工欢迎,大大提高了员工工作积极性。主要启示如下:
1)方案要充分结合企业文化,切实明确导向性。方案的设计要以企业文化为导向,以建设健康的企业文化为目标,通过方案的设计彰显企业的价值观和经营理念,并让员工充分认识,以便得以贯彻实施。如AB公司倡导一种和谐稳定的文化,故在方案中设计了司龄作为员工晋升的必要条件,此外,还对辅助类即C类工种也提出了等级评定的政策,鼓励员工做长做久。
2)方案要充分考虑员工需求,切实提高激励性。方案的设计要以员工需求为根基,以满足员工的需求从而达到激励效果。如AB公司在方案设计前期做了充分的调研,真正识别了员工的需求(没发展、薪资低),从而形成的方案更具针对性。
3)方案要充分结合企业实际,切实提高可行性。方案的设计要从企业实际情况出发,不然就是空中楼阁,难以贯彻执行。如方案中提出了破格的程序,就是充分考虑到企业员工的实际情况,让部分平时表现确实优秀但司龄或学历等没有达到任职资格要求的员工同样能得到晋升和发展。
4)方案出台以后要加强宣传,力保方案得以贯彻执行。科学可行的方案发布后,也一定要加强宣传,一方面要保证从上至下对政策理解的一致性,另一方面要通过宣传让一线员工充分认识到政策的积极意义,如此,才能保证方案得以贯彻执行。如AB公司对该方案的宣传采取两种措施,一方面是进行层级宣传,另一方面人力资源部还专门组织了集中培训,对3000多员工分三批进行了方案的解读。
AB公司在化纤行业中具有一定的影响力,其规模和竞争力都处在行业的前5名。面对经济逐步回暖和复苏,劳动力缺口矛盾凸显,AB公司为稳定员工队伍,率先推出了基于薪酬设计的员工职业发展通道建设的激励政策,其成功的经验应当可以为同行业甚至其他制造业提供有价值的借鉴。
参考文献
[1]张晓燕,靳晓艳.基于性别差异的职业发展影响因素研究[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2009,1:87-90.
[2]章友达.职业生涯规划与管理[M].福建:厦门大学出版社,2005.
作者简介
朱太球,浙江荣盛控股集团有限公司人力资源部,副经理。
