为合格的互联网企业创始人画像
时间：2021-01-12 00:06:09 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
“早早期”项目中，创始人应该讲述一个能够自圆其说的“故事”，这个故事的核心就是“流量池”是否成立。但是创始人的思维模型都是固执的，从这个角度说，我们应该更多观察的是创始人的思维模型是否适应互联网时代的商业规律，而不应该是让他们认可某些原则。宿命论一点的说法是，企业家就是企业，企业家是什么样的人，企业就有什么样的未来。
在传统行业中，产业容错性比较强，又有过往若干年的规律可言，創始人的特质不见得会立竿见影地显现出影响。但互联网世界是全新的赛道，创始人的影响会被放大到极致。所以，“早期项目的估值就是看人”的说法也有一定的合理性。
本期，我们将尝试谈谈谁是合格的互联网企业创始人。
价值观坐标
笔者有一个观点：不要与价值观不一致的人谈契约，因为坐标不一致，双方达成的共识没有任何意义。这个观点同样可以用于判断创始人是否合格。过去，商业世界的斗兽场内，枭雄的胜利比比皆是；但如今，在互联网时代里，最终的胜利者一定是拥有大格局的英雄。
互联网经济发展至今，所有局中人都已明白：一端打造流量池，一端引入资源池，再撮合两端交易的平台型商业模式将成为生态底层，而每个行业都可能会出现一个“超级平台”。正因为这个判断，无数的创业者前赴后继，试图脱颖而出。但在这些创业者中，不少人的价值观却“很不平台”。
投机套利者 这类创业者的商业模式是to VC的，他们信奉以资本托底、大干快上，完成行业整合。具体来说，用故事吸引资本进入获得天使投资，用赠送硬件、补贴等形式获取流量，再挟持流量以令第三方资源进入。整个过程中，每个节点都有可以向资本诉说的故事卖点，于是A、B、C轮融资源源不绝……这类堪称“空手套白狼”的故事，也被一些吃瓜媒体或山寨导师口口相传，成为了商业模式的经典案例。
问题在于，在这类投机套利者的眼中和口中，都是平台通吃天下的美好未来，但他们却很少思考自己能为平台带来什么。故事谁都懂，但凭什么一定是你来实现行业整合？搭建平台的人不能用一端没谱的故事去整合另一端，更不能用没谱的故事去整合资本，而必须用自己建立在核心竞争力基础上的投入给各方带来实实在在的好处。这个好处一定不能是单纯的“以利相交（指补贴等）”，因为这样不持续。
在千团大战中，美团面对融资比自己多得多、攻势更猛的强敌，率先用线上技术解决了商户的返佣问题，这成为其立足之本。房地产经纪平台房多多同样是以经纪人商户作为流量池的商业模式，具针对房地产经纪人分佣慢、分佣难的问题，推出了名为“闪佣宝”的金融工具，也是同样的思路。
当然，我们也不能否认过去有用故事完成行业整合的成功者。但说穿了，那是人家的“命”，那是资本们在风口时代“赌”出来的结果，你不能把这样的故事看作是模式。同样，有的大资本在风口兴起时习惯将一把飞镖扔向靶盘，即做这个行业的都投，人家的逻辑是，只要有一支还留在靶上，就赌赢了。但这个模式未来还可能复制吗？
成吉思汗 这类人信奉行业“大哥”牵头，或者背靠政府背书，搭建行业平台。这种整合逻辑无非是，行业接网是大势所趋，不转型大家都得死，如果跟着“大哥”，大家可以一 起富贵。但是，要跟着“大哥”一起富贵，就要把你的流量搬上平台，就要交出控制权，听“大哥”统一指挥。
在这个逻辑下，各种行业里产生了若干的联盟，签了无数的战略合作协议。其结果是，各自心怀鬼胎的几兄弟，都会以自己的利益作为第一标准，都会在线下保留自己的自有流量，并不会行动一致地将流量搬上平台。这成为了一个典型的“囚徒困境”。即使有的企业用“流量换股权”的方式来让大家“缴枪”，效果仍然乏善可陈，原因在于，股权究竟有多值钱还是未知数，大家还是在保护自己的利益。最后，行业“大哥”只有用威胁的方式——你不跟我，我就打死你。于是，行业“大哥”枭雄本色再现，用成吉思汗的方式 来征服互联网。
真正的问题还不止于此。
其一，当平台从属于“大哥”，其呈现的必 然是“大哥”对于行业的理解，服务于“大哥”的利 益，这就变成了“大哥”的渠道，失去了其开放性， 依然无法实现赋能行业的效果。此时，“大哥” 会告诉你，不要把平台和“大哥”我对立起来， “大哥”我和你一样，都只是平台的使用者之一。 但是，你信吗？
其二，整合头部流量的方式，实际上是走了捷径，无非是把线下交易转移到线上，并没有在本质上提升行业的效率。笔者的一位从事大宗贸易的企业家朋友，在烧掉近亿元打造行业平台之后，发出自问自答的感叹：“在我们这个行业，互联网交易平台的逻辑真的成立吗？”现实是，互联网对于产业效率提升的真正表现，在于整合长尾需求与冷门供给（前几期里我们已经提到过）。当然，有的过于散乱的供需无法整合，但整体逻辑一定不是从头部供需往下看，而是从尾部供需往上看。
时间将会证明，只有秉持长期主义的企业家才能最终拥有平台。互联网经济的下半场，平台型商业模式一定是“持久战”而不是“闪电战”。而长期主义的背后，是创始人自由、平等、开放的价值观，这与互联网代表的商业民主精神是高度一致的。
战略素养
当我们确认创始人的价值观“足够平台”，接下来需要确认的事情就是他们的战略素养如何。能走上创始人位置的人，无论创业体量大小，多多少少都具备一些魅力，但千万不要把魅力等同于战略素养。前者随处可见，连一些江湖术士都可能具备，而后者则是商界的稀缺品。改革开放过程中成长起来的中国企业家，大多凭借胆子大、脑子活、路子野，能够沉下来思考战略的，寥寥无几。
这里，我们很难为战略素养建立一个模型，用以评估创始人，但是，我们却可以从辅导企业家的过往经验中，提炼出几个最容易犯的错误。
错误1：不做战略洞察 接触企业创始人时，最大的感叹是，大量的人很难告知有关于行业的确切数据。这让人疑惑，难道他们的决策就是基于这些模糊的数据？企业创立初期，没有专门的战略部门或情报收集部门，尚且情有可原。但是，创始人自己对于战略洞察是否有要求，这就是一个本质的区别。
