平衡记分卡案例分析 [基于平衡计分卡视角的制造业流程再造]
时间：2019-05-06 03:14:09 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：本文研究了基于平衡计分卡视角的制造业流程再造，将两种近代流行的理论进行分析对比，找到两者之间的共同点融合。以两个维度展开，从上至下的战略落地采用平衡计分卡的方法，而从左至右的内部流程则扩展到企业与环境适应的整体流程再造，从客户端的需求出发，整理出能够为客户带来增值的核心流程，站在战略的高度打造出快速响应客户需求，以市场为中心的流程型组织，组织机构设置更加扁平化，集合信息流，物流，资金流同步进行，员工为此转变思想，由对上级负责转变为向流程服务，发挥整个组织的主观能动性，从而实现组织的显著绩效改善，而这种集合的力量需要确保战略方向正确。因此我们采用平衡计分卡来统一公司的战略认识，保证从四个方面来平衡修正公司的发展思路，从而实现有战略共识的正确方向的流程再造。
关键词：流程再造 平衡计分卡 ERP 多品种 小批量制造业
一、国内外研究动态
在美国学者Michael Hammer和James Champy《改革公司》中，流程再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展。
平衡计分卡简称BSC:The Balance Score Card，是绩效管理中的一种新思路。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特﹒卡普兰（Robert Kaplan）诺朗诺顿研究所的所长戴维﹒诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡认为：在工业时代，大部分管理方法都是只注重财务管理的，这种传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的指标。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
图2-2 化战略为行动的平衡计分卡框架
从上图可以看出，平衡计分卡化战略为行动分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这四个方面相互支撑，相互影响，有效的达到了财务和非财务，长期和短期目标，外部和内部，结果和过程，管理业绩和经营业绩的平衡：
国内外理论界有很多有关流程再造的研究文献，企业界也对流程再造进行了不少的实践探索，取得了不少的成果，但是把流程再造与平衡记分卡结合起来的研究与实践不多。
SAP公司的财务副总裁Werner Sinzig (2003)在从企业战略管理到流程再造一文中提到：企业管理包括聚焦于长期价值创造和中期的盈利，同时优化每天的业务流程服务于企业的长远目标。这种复杂的挑战涉及多重反馈循环，涵盖每个部门和整个公司。
Yujong Hwang 和 Robert A. leitch（2005）提出：整合业务流程再造与平衡计分卡去控制，测量和评估业务流程再造可以将绩效评估链接到战略目标。因此，平衡计分卡正在成为一个实现组织目标的战略基础，平衡计分卡是流程再造最好的搭配。
罗韵轩 (2008) 用调查问卷形式实证研究其理论模型的有效，着重指出基于平衡计分卡视角的银行流程再造是战略性整体再造，流程再造战略执行的成功与否与战略执行工具的选择有关。
中石化的廖卫东先生 (2009)根据流程再造的特点，运用平衡计分卡四个维度建立评价指标体系，利用AHP方法求得各个指标权重，得到绩效评价模型。
二、基于平衡计分卡的流程再造理论研究
平衡计分卡和流程再造两者都是后工业时代最新发展的管理方法。但平衡计分卡着眼于将组织愿景和战略落地，是自上而下的一个系统，而流程再造强调抛弃以前直线职能的组织界限，以流程为中心的自左至右的横向整合改革。
图2-4 基于BSC的BPR总框架图
根据两套理论体系的知识，我尝试归纳了基于BSC的流程再造的几个特征：
（一）两者都强调以顾客为中心
（二）两者都强调对全局负责
（三）两者都强调流程的重要性
（四）两者都强调高层支持的重要性
（五）BSC作为BPR的起因和绩效评价
通过以上分析，平衡计分卡和流程再造都是指导企业管理变革的方法论，并在学术界和客户界产生了很大的共鸣，实践中也取得了丰硕的成果，节约流程的时间可以给客户带来更多的便利和价值，提高快速企业的应变能力，从而强化企业的核心竞争力，也就是战略的实现。两者都是对企业经营过程的关注和改革，是从不同角度和不同层面对现代企业的分析设计，BSC包含了一部分BPR的内容，BPR反过来服务于这种全新的组织绩效评估体系和战略管理工具，两者存在着必然的联系。
三、ＣＳＭ公司应用案例研究
本文以CSM公司的应用案例佐证了这个理论视角的成效，CSM在面临困境和重大商业机会的时候果断采取变革思路，先运用平衡计分卡理清发展方向，达成战略共识，进而专门找到其中的交集按S-A(阶段－任务－步骤)通用模型进行流程再造工程，其实践过程如下
首先介绍CSM公司的基本情况，同时对其行业背景包括全球和国内的市场做了分析，以便对这种多品种小批量的制造业行业有基本的认识。根据平衡计分卡的方法把未实施流程再造前四个层面的重要指标清晰展示出实施变革的必要性，同时也简单总结了CSM公司展开流程再造的一些有利条件。
论文的关键部分，详细介绍了CSM公司流程再造的战略规划、确定客户订单服务流程，生产计划流程为核心再造流程，进而成立平衡计分卡推进委员会和流程再造小组，定出为期约8个月的进度计划。在诊断阶段运用多种流程再造的方法分析原有流程的问题所在，在此基础上根据新的战略规划重新思考，重新设计新流程、新的组织机构和信息系统。
CSM流程再造的实施过程是最有参考意义的部分，前期导入培训过程，重点是根据再造新流程而调整组织机构，包括实际推进过程中与原设计的偏差，以及ERP信息系统的困难和解决方案，辅助于绩效考评，最终正式启动运行再造流程，期间困难重重，得益于很多管理工具和方法真实有效的应用最终获得成功。 CSM实施流程再造后的结果，用BSC的关键指标衡量取得了初步成功。进而不断改进，持续进行，取得了年复合增长率超过40%的巨大进步。据此总结了CSM公司实施基于平衡计分卡视角的流程再造取得成功的关键因素，并尝试分析这种视角的理论方法推广到多品种、小批量制造业的可行性。
四、结论和展望
综上所述，本文的主要发现和贡献在于:
（一）两套先进的理论平衡计分卡BSC和流程再造BPR在现代企业实际应用过程中证明是可以融合的。
（二）两者结合可以保证上下左右全方位对企业的体系改进。
（三）借助平衡计分卡的战略管理思想，保证了流程再造不偏离方向，公司战略统一，资源充分保障。
（四）可以用BSC四个维度的指标来衡量流程再造阶段性的成效，从而实现显著的业绩和管理上的改善，达成流程再造的目标。
（五）CSM公司案例的成功验证了基于平衡计分卡视角的流程再造的一些基本思路、方法、实施步骤和评估标准的可行性，实际运行过程中流程、制度、文化、人文关怀对改革过程中克服很多的不确定性和挑战都是非常重要的，这种经历也是一种非常宝贵的财富，希望对面临同样困境的企业有借鉴意义。
由于本人在两套理论融合的逻辑机理和实现方法等方面还有一定局限，因此案例是否有足够普遍性拓展到其他行业没有充分信息数据佐证，有待进一步探索和研究。
参考文献：
[1]迈克尔 哈默、詹姆斯 钱皮著，改革公司－企业革命的宣言书［M］.上海：上海译文出版社.1998
[2]Robert S Kaplan and David P Nortan The Balance Scorecard(Boston: Harvard Business School Press［J］.1996
[3]Werner Sinzig, SAP insider 2003 (Volume 4) April(Issue 2)
[4]Yujong Hwang,Robert A. leitch, Balanace Score Card:Evening the Odds of successful BPR,IT Professional［J］.November/December 2005 (vol.7 no.6).24-30
[5]罗韵轩.基于平衡计分卡视角的流程再造.财会月刊（理论），2008.11：48-49
[6]廖卫东.基于平衡计分卡-AHP的企业流程再造绩效评价模型，中国外资FOREFIGN INVESTMENT IN CHINA,2009,7:3-4
[7]梅少祖、James T.C.Teng, 流程再造－理论、方法与技术［M］.北京：清华大学出版社，2004.73-74
