【绩效管理职业经理人之必备技能】职业经理人
时间：2019-05-19 03:31:57 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：本文从绩效管理的发展、概念、运作流程、绩效管理的主要技术工具和绩效沟通等方面，系统说明绩效管理理论和技能，阐述绩效管理对现代企业和现代职业经理人的重要性。 传统理论认为绩效管理是人力资源管理的关键型模块，但随着管理学的发展，特别是MBO、BSC、KPI等技术手段在绩效管理方面的应用，绩效管理发展成为企业战略管理的重要手段，形成了完整的理论、技术、实战模型，也标志着当今企业管理已进入了绩效管理阶段。因而绩效管理是一个合格的职业化经理人所必须掌握的技能。
一、绩效管理的发展历史
20世纪初，杜邦三兄弟提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法;到20世纪70--80年代，在需求导向的时代，R.KapIan和T.Johnson发表的著作《企业的迷惑：管理会计的兴衰》，促使企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。接着ISO9000的标准也引入到TQM中，丰富了绩效度量指标。1992年，Kaplan、Norton首次引进了平衡计分卡概念。2001年Neely、Adams和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。
国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了三个发展阶段:第一阶段是绩效考核，强调指标的设定并通过考核传递压力。第二阶段是全过程绩效管理，强调通过过程管理产生结果。第三阶段是战略绩效管理，强调通过绩效管理驱动企业运营。
从企业绩效管理发展的历史看，我们可以看出企业绩效管理经历了从粗到细、从低级向高级发展的历程。而“绩效管理”作为单独概念，是20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出的。
二、绩效管理的基本知识
1.绩效管理的定义
所谓绩效管理，是指经理人和员工共同参与的绩效计划制定、绩效实施、绩效考核评价、绩效结果应用的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.绩效管理的四个理念：
(1)调动员工积极性，不要控制员工。
(2)注重绩效精神，而不是使用何种工具。
(3)注重沟通和共识。
(4)持续改善的信念。
3.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素；外部环境是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件也是客观因素，在一定程度上我们能改变；激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。因此绩效管理就是通过适当的激励激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
4.绩效管理的特征：(1)系统性，绩效管理是一个完整的系统工程。(2)目的性，企业的绩效管理也要强调目标管理。(3)沟通性，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
三、绩效管理运作流程
绩效管理体系包括团队绩效管理循环和个人绩效管理。团队绩效管理可以是公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、生产厂等；个人绩效管理是针对个人的绩效管理提升活动。
绩效管理流程由绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价、绩效结果应用等环节组成，绩效实施辅导是历时最长的环节。
1.绩效目标和计划制定，目标的确定要符合SMART原则。(1)结合企业战略和年度目标计划，通过有效的沟通和目标分解，确定关键业绩绩效指标及权重，目标分为结果目标和行为目标。(2)明确绩效目标的评价内容和标准。绩效计划确定后，正式对下属下达绩效计划或签定绩效契约，使下属工作重点及工作目标非常清楚。
2.绩效实施辅导。绩效管理强调过程管理，绩效实施辅导是绩效管理主要内容。在辅导过程中，经理人及时掌握下属绩效目标阶段完成进度，及时分析绩效问题，及时采取改善措施。
3.绩效考核评价。绩效考核评价是绩效管理核心的环节，评价员工的绩效，将绩效结果反馈员工，协助员工制定绩效改进计划是这个环节的工作内容。
从实践的角度，员工最终的评定结果采用定性考核结果为好，但不仅限于等级，要有绩效情况分析。常用的考评方法有：360度打分法、配对比较法、等级择一法、关键事件法、述职法、强制分布法等方法。
员工接受绩效考核结果对绩效管理成功很关键，因而在绩效考核评价环节充分进行反馈沟通是非常必要的。
四、绩效结果应用
1.作为绩效工资、奖金的直接依据，绩效结果与激励机制挂钩，发挥出员工自我管理、不断改进绩效的作用。这实际是绩效管理最重要的作用，也可称为绩效结果的回报。
2.作为绩效改进与培训计划的依据。
3.作为职位晋升和员工岗位调配的依据。
4.作为员工制定职业生涯发展计划依据。
除了上述四个主要流程，有效的绩效管理还包括一个附加程序，就是绩效申诉。绩效申诉其实质也属于绩效沟通，有利于达成绩效共识，有利于发现管理问题。
五、绩效管理主要技术工具
1.目标管理（MBO）
(1)MBO与学习型组织和企业流程再造并称20世纪最伟大的三大管理思想。MBO是由管理学大师德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司实行，取得了巨大成功。
(2)在实施M B O上实践中，注重“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上下级属共同协商，就工作目标达成共识。共担是指为目标或者失误，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人、团队、公司共赢的局面。
(3)在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点。①企业内外环境变化日益复杂，目标难以定量、具体。②目标管理的思想是基于Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分理想的假设，因此，许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以具备。③各目标的权重难以确定。
2.关键绩效指标 KPI
(1)定义：将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。既然称为关键绩效指标，就符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能。常用的分析方法就是鱼骨分析法。
(2)确定关键绩效指标，也要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。采用KPI考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。
(3)实践中应当重点关注：①KPI应适时修正；②KPI不能太多，一般3-8个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；(3)KPI应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、考核周期。
3.平衡记分卡 BSC (Balanced Score card )
(1)BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素(即客户因素、内部运营因素、学习成长因素)，即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。
(2)在实施BSC前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。如果没有，建议不要做BSC。首先，BSC要求企业有明确的组织战略，中、高层管理者具备分解、沟通、创新战略指标的能力和意愿；其次，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标，工作难度大。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结。
4.“德能勤绩”式
“德能勤绩”式的考核具有非常悠久的历史，一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的本质特征是：这类考核实质是没有关键业绩考核指标。绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位。对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。
从以上的分析中可以看出，无论是哪一种绩效管理都有其本身的缺点和局限性。在实践中，MBO、KPI、BSC实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是符合企业自身的实际，选择最适合自己的绩效管理工具。但作为职业经理人，对BSC要特别研究关注，因为BSC是过去十年最具影响力的经营理念，在1000家全球优秀的企业中，70%都使用BSC，将其作为战略性管理工具极大地提高了企业核心竞争力，BCS标志着当今企业经营管理实践的高点。
六、绩效管理实施的生命线——沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，绩效辅导要沟通，绩效评估要沟通，分析原因要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
如何做好绩效沟通？第一、充分认识绩效沟通的难处。绩效沟通的难度来源于绩效的固有特性，下属出于保护自身的本能，常会有抗拒心理。第二、经理人要有正确的沟通心态。第三、建立常态化的沟通制度；以数据与事实说话；双向沟通有效了解下属想法；营造轻松而严肃沟通氛围。
经过改革开放三十年，我国的经济总量已上升到全球第二位，2011年世界500强有69家企业入围，中国制造走遍全世界。30年的发展，我们是跟进者，现在要实现科学发展和可持续发展，必须从制造大国变为创造大国，经济结构也必须转型升级。针对这些客观要求，作为经济最活跃的因素企业，必须大力发展推行绩效管理，锻炼一支具有先进管理思想的经理人队伍，培养出一支高职业化素质的员工队伍，推行绩效管理是切实可行的办法。如此需要当代的经理人们熟练掌握绩效管理技能。
