现代企业培训项目中的人力资源管理|现代企业人力资源管理
时间：2019-04-17 03:16:36 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：在现代企业中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同，而培训项目从项目计划准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文将从对项目人力资源管理的认识入手，着重研究培训项目的人力资源管理，并对其现阶段的状况，问题及改进措施分别进行了分析。笔者认为，培训项目人力资源管理的研究，对提高培训项目的效率，确保项目顺利进行有着十分重要的意义。
关键词：项目管理 培训项目 人力资源管理
1 概述
1.1 项目人力资源管理的研究意义 美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 在项目管理的发展史上，项目经理通常在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。事实上，只有这三条标准是不够的，另外一条重要标准也不容忽视，那就是人力因素。人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算、质量管理这三条标准一样重要，并在其它三条标准之间架起一道桥梁。成功的项目经理能够认识到人力因素在顺利完成项目的过程中所具有的重要地位。他们知道，离开了人力因素，任何项目根本就不会存在；他们也认识到人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
1.2 培训项目人力资源管理研究的创新及意义 随着现代企业管理理念逐渐贯穿到企业当中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同。人们渐渐意识到培训不仅是一种投资，而且是一种最有价值的投资。培训不仅通过员工积极性、自觉性、创造性的提高而增加企业的效率使企业收益，而且增强员工的能力与素质，使员工受益。故有人说，培训也是一种双赢的投资。由此可见，如何使一个培训项目取得成功就显得很有研究价值。然而，我们知道，培训项目从项目准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心，只有发挥出人的无限潜力，才能使一个培训项目取得成功。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文希望通过此项研究能够帮助那些进行了培训投资的企业获得更加令人满意的收益。
2 项目人力资源管理理论简述
2.1 项目人力资源管理的内容 所谓项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整和有效规划，积极开发他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程，其特点是强调团队建设、高效快捷。其内容包括：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理，绩效评估[1]。
2.2 项目人力资源的特点 由于项目具有目的性、一次性、独特性、创新性等特征，使得项目组织也有不同于其它运营组织的特殊性。项目组织的一大特点是其成员多数从项目组织外部临时借调，各来自不同的职能部门或组织机构，为了一个既定目标暂时共同工作。随着项目的实施，项目组织成员的工作内容和职务也很难保持不变，甚至人数也会有不少变化。一般来自不同团体的项目成员进入项目后，没有彼此熟悉了解的过程，立刻就要投入“战斗”，“战斗”结束以后，即刻解散。由于项目组织的种种特殊性，使得项目人力资源在某种程度上也别于一般组织的人力资源管理，有其自己的独特之处，具体表现在：项目人力资源管理要针对临时性；项目人力资源管理要注重团队性；项目人力资源管理要适应项目的生命周期。[2]
3 培训项目人力资源管理特点分析及问题改进
3.1 培训项目准备阶段
3.1.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目准备阶段，其人力资源的构成如图3-1所示。在这一阶段，主要基于培训需求分析的基础上进行项目的人力资源规划，工作分析，及人员的招募。
由于大人力资源管理的理念逐渐深入，在现代企业中，人力资源管理部门通常设有专门的下属培训部门。因此，在现代企业中培训项目的特点之一就在于，一般的项目均由公司的培训经理担当培训项目经理一职，而培训专员自然成为项目中必不可少的成员之一。二者根据不同的工具、方法进行培训需求分析，从而对该项目的人力资源需求进行预测，有效进行人力资源规划，并具体说明为成功地完成该项目，每一个人的工作内容、必要的工作条件和员工及讲师的资格是什么，工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动。在人员招募环节，根据培训内容，讲师将通过外部聘请或内部甄选的方式进行招募，由于培训部的人员有限，项目组的其它工作人员也要在内部其他部门进行甄选。
3.1.2 现阶段存在的问题 在项目准备阶段，由于培训部员工的专业知识有限，在需求调研时，难免会出现分析不充分、不完整、有漏项，致使需求预测偏差或者有些工作没有做出明确分工。而在人员招募过程中，对于更多公司来说往往更注重外部讲师的聘请，却忽视了对内部讲师的开发、培训、挖掘和有效使用。
3.1.3 问题改进分析 在对业务人员进行培训的同时，对于培训项目组内部人员的培训也不容忽视，让其掌握更多的专业知识，了解更多的业务背景可以大大提高准备阶段的工作效率。内部讲师的选拔可以采取一定的激励机制，鼓励更多的内部员工加入到培训讲师的队伍，不仅可以在节约成本方面为公司带来利益，也可为创建学习型组织提供更好的平台，也为今后培训项目的开展奠定了基础。
3.2 培训项目实施阶段
3.2.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目的实施阶段，人力资源结构及职责分配如图3-2所示。在培训实施阶段，主体通常由培训师和学员组成的培训现场构成。而于此同时，项目组其他人员为培训进行支持工作，也不可小觑，往往顺利的支持工作，人员的有效协调，可以为培训的顺利开展起到很大作用。在这一阶段讲师的报酬管理及其他人员的激励管理也是重要部分之一，对员工实施精神和物质激励时，就需要对整个团队进行员工的需求分析。明确成员需要什么，可以使项目团队的导向、疏导、激励起到事半功倍的效果，最大限度地调动员工积极性。 3.2.2 现阶段存在的问题 在培训过程中经常缺乏严格的流程质量管理，且容易被其它因素影响，对突发事件应对能力差，在实施过程中偏离目标的情况也不能及时发现，因此经常导致培训效果差或培训中断等结果的发生。培训师在实施培训过程时普遍存在的问题有缺乏必要的培训前准备，培训时或照本宣科，或想到哪说到哪，缺乏系统性和连续性，不能很好地把握内容要点，对培训过程的控制力差，容易受到培训中突发事件的影响。被培训人员无法通过培训得到业务水平的提升，时间久了，会使人产生培训工作就是一个形式的感觉，从而对培训消极对待，组织培训和实施培训的人员无法得到应有的结果，也会产生倦怠情绪，造成恶性循环。
在培训项目组中非培训部门的人员由于隶属于其它部门，对项目经理来说存在管理层次多、管理跨度大等问题，不可避免地产生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混乱的现象，存在推诿、扯皮、攀比、人人都负责、人人都不负责的现象，许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决，致使管理效率低下。
3.2.3 问题改进分析 讲师在培训项目中具有举足轻重的地位，对其培训的质量应该进行监督和评价，或者通过对学员的考核检验其培训的效果，建立健全讲师评估体系非常必要，而不是培训结束讲师得到合同中或者是内部协商的报酬。
对于项目组中的非培训部成员，项目经理在管理时应该更加注意管理幅度的问题，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度N与工作接触关系数S的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，即S=N(2N-1+N-1)。当N=10时，S=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织结构设计时，必须使管理跨度适当。这就要根据领导者的能力和培训项目的大小进行权衡。对于培训项目，管理跨度应尽量少些，以集中精力于项目管理[3]。
3.3 培训项目评估阶段
3.3.1 培训项目评估阶段的人力资源管理 基于培训项目人力资源管理提升的需要，培训项目评估必不可少。专业测试过程，是培训项目人力资源管理的重要内容。根据培训管理流程，培训评估行为可以分为培训整体运作层面、培训项目层面、培训教学层面的评估，如对策略、组织、团队绩效的评估，对某个特定项目的效果评估以及对某特定工作环节的效果评估等。培训项目评估是培训管理行为的一部分，是对已实施工作的效果进行分析，以判断其价值的过程，是对项目活动的效果效益进行评估的一个过程。培训项目评估有利于对培训项目的管理提出要求，有利于科学地设计培训方案，有利于培训师资库的建立和掌握分析培训对象情况，有助于对培训项目经验教训的提炼和总结。项目经理可以通过量化相应环节对培训质量进行评估，并做出较为全面、相对科学的决策。培训项目评估包括对项目目标完成程度的判断、讲师、学员及培训组织工作的全过程评估，以证实各阶段工作是否满足需求，解决了工作中的问题，提高工作质量，改进工作过程、确认成果、修正错误，确定团队成员工作质量。
项目评估包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果)、培训项目改进等，被评估对象包括学员、讲师、组织者。学员评估可以是讲师、直接领导、同事，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。培训项目评估包括计划、组织、结果(综合项目效益评价、需要改进的不足)三个方面，主要责任人是项目经理和各部门主管[4]。
3.3.2 现阶段存在的问题 培训评估中往往缺少后续的跟踪、摸底调查过程大部分部门在实施培训后缺少考核以及访谈的过程，很难发现员工在本次培训中的实际情况是否达到预期目标、员工是否有其它培训要求等问题。
3.3.3 问题改进分析 如果实施培训后考核制度，可以根据考核成绩来了解本次培训的组织安排工作是否到位、有哪些培训环节出现问题并如何改进。另外，培训后对员工的访谈也是完善培训内容和流程的过程，是培训工作人性化的重要体现。通过考核和访谈可以有效提高培训项目评估的信度和效度，为今后更好开展培训项目积累丰富的经验。
4 结论
如今，一个项目成功的标志已由传统简单的“多快好省”，转变成了现代更高要求的“多快好省”+“团队满意”，这一点在培训项目中显得更为突出，而人力资源管理则是达到这一目标的重要管理模块。本文将项目管理的理论知识融入培训项目中，对培训项目人力资源管理做了专门的研究，拓展了项目管理的研究视角。在对培训项目人力资源管理现状进行阐述的基础上，发现了目前存在的一些问题，并提出了改进措施。通过研究，笔者认识到，对于我国的企业来说目前必须清醒认识实施科学管理的重要性和紧迫性，树立先进的管理理念，在结合我国企业实际情况的基础上积极借鉴国外相应的管理思想、方法和手段，确立合理的组织结构、工作分解和职位描述，在管理层面上实现与发达国家的接轨，创建积极向上的团队，用激励和绩效手段，控制和改进人力资源管理方式，确保培训项目质量。
参考文献：
[1]王立国著.项目管理教程[M]，北京：机械工业出版社,2007.11:246-263.
[2]William LDuncan.A guide to the project management body of knowledge[M].Beijing：China Machine Press，2000.247～355.
[3]任静，史来甲，钟定国.现代企业战略人力资源开发与管理的优化配置探讨[J].西安工业学院学报，2001.21(4)：358～362．
[4]罗伯特.L.马西斯，约翰.H.杰克逊.人力资源管理.第10版．盂丁主译.北京:北京大学出版社，2006.19～68.
[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南(第3版).北京：电子工业出版社，2005.168~184.
作者简介：
李双辰（1965-）男，河北平乡人，教授，研究方向：企业管理。
