从丰田的精益生产方式看中国的生产管理
时间：2021-01-21 04:00:10 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
90年代以来中国的制造越来越关注日本的丰田生产模式，丰田生产方式被奉为汽车生产制造的宝典真经，是继泰罗制和福特制之后在生产组织管理上的重大创新，许多生产企业开始学习和引入丰田生产管理模式，并有一大批企业家和管理者开始致力于将丰田生产模式（TPS）成功转化为中国生产模式（CPS）。确实，成功实施“精益生产管理模式”能给企业带来巨大的利润空间，同时可以使企业打破自身的管理边界，逐步为实现无边界企业的境界打下良好的基础，这未尝不是一个非常吸引人的挑战。海尔集团CEO张瑞敏曾经评价：丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化；格兰仕总裁梁昭贤曾经评价：学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路；清华大学教授，博士生导师罗振璧讲：为提升自主创新力而学习丰田生产方式；天津大学管理学院院长、教授齐二石讲过：我们虚心地研究丰田生产方式，终极的愿望是将超越丰田生产方式创造、振兴自己的CPS(China Production System——中国生产方式)。丰田生产管理模式能以如此大的魅力吸引着国内的企业家和管理学者，与它深厚的管理精髓是分不开的。
我们首先来了解一下丰田管理模式，丰田生产管理模式是一种意识革命，TPS的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。丰田生产管理模式的创始人大野耐一先生早期曾赴美国到美国的IE公司学习，并成功地将IE与日本的经营理念进行有机的结合，同时，经过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立形成了这一管理创新。“从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的TPS体系的每一个内容：改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。
“精益生产管理模式”便是起源于大野耐一的丰田生产模式，美国人把丰田生产方式称为Lean production,即“瘦型”生产方式。其中的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。
那么，如何真正在中国的制造业顺利实施改良后的中国生产方式CPS,这是一个涉及企业管理方方面面的复杂问题，我们不能原版照抄，而在于能够从产生背景、条件、企业管理以及企业文化等多个角度去理解“精益生产”的精神实质，然后充分结合我国制造企业的客户、资源和企业的实际，创造出在我国的经济形势需求下有生命力和可以做出重大业绩的“中国式生产方式”。本人从以下几点谈一下对中国企业实施精益生产的几点看法：
第一， 建立核心理念，把专注于一个核心目标，作为企业的改革动力
随着《改变世界的机器》一书的出版，许多企业开始学着实施精益生产，但结果令很多企业失望，为什么很多企业没有实施成功，甚至传言要破产呢？原因在于，企业只是倾慕于丰田所创造的巨大光环，而没有从一个系统的角度认真地思考丰田成功的根本原因，简单照抄，必定失败。大野耐一在推行精益生产的时候，注重的是一种理念，他的理念来自于在经济低速增长的时期有“消除一切浪费，三年赶超美国”的决心和那些在国内新兴起来的“美国超级市场”的经营模式。一个理念的起源来自于社会环境、个人的决心和市场信息的适度把握，是提纲挈领，做好企业发展的基础工作。
企业经营的最终目的是为了通过最大限度的获得利润来增加股东的利益，丰田生产管理模式将“效率”理解为现代企业追求的目标，并把达成这个目标的最根本的方法诠释为“降低成本”。同时认为“所有的制造企业的利润都是通过降低成本获得的”。所有的产品在自由竞争的市场上，都在接受消费者挑剔的目光，他们希望购买到真正“物美价廉”的商品。因此企业必须紧紧抓住客户的需求，树立以客户需求为导向的理念，以“质量更好，成本更低”为目标进行企业的生产和经营。
第二， 注重系统性管理方式，建立学习型群体组织，把管理的每一个环节合理地联系起来
麻省理工的彼得·圣吉认为五项修炼是通向学习型组织的道路，其中强调系统性思考则是这个过程的关键，大野耐一的管理思想正是与系统性思考的理念不谋而合，很多人把“丰田生产方式”称为“思考型生产方式”，精确地来讲，专注于推行这种生产方式的人必定要具备系统性思考的能力，精益生产方式能够站在系统性思考的层面上去考虑问题，它尽可能地避免用一种静态的、局部的眼光来看待问题，将“推动式”生产思路改为“拉动式”，即生产流程采用系统的逆向拉动的方式，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那部分工件就行了。
这样确保了精益生产能够达到三及时，即：把需要的零件在需要的时候按需要的数量提供给下一道工序。它是一个动态的运用系统性思考方式进行拉动管理的过程。把作业流程连接起来后，问题就会立即浮现，作业人员必须思考，否则，流程便会出现问题而停止，精益制度的真正效力在于使问题浮现，迫使人思考。
在这个执行系统性思考的过程中，流程中的每一个环节就像在运动场上的接力赛一样，每个环节都要有一段适度的衔接，同时每个人学到的东西，就必须和别人进行分享，否则就很难达成思考、解决问题、沟通、执行操作这样能够迅速发现问题并解决问题的良性循环。因此，建立学习型的组织群体，便是企业形成良性生产流的基本起始点。同时，需要从公司最上级开始认真地、全心全意地投入其中，认真地看待企业的目的、流程、人员模式等方面，宏观把握企业自身的生产管理。
第三， 建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件
丰田的生产方式不同于美国福特的少品种大批量的生产方式，他是适应了当时厂内的产品种类繁多，需求数量较少的特点而逐步形成的，大野耐一首先尝试通过改变机器设备的排列次序，将把许多工件集中起来加工变成按照加工的工序布置不同的机器设备，依据一件一件的加工工件来改造流水线，并试行把机器排成不同的布局来达到一个人同时看管三台或四台机器来增加工作效率的目的。
这似乎是一个很简单也很容易实现的操作方法，但不幸的是，除非是新起步的公司，所有的企业自己原有的流程体系都是不同的，光是学习建立看板或组建工作小组，也许不能把精益生产方式转化到你的企业运营中去，只能让你简单的得出结论：精益生产管理在我们这里不适用。
要建立一个合理的流程，需要对企业自身的现状和准备引进的方法进行系统的分析和研究，首先要对企业自身现有的流程状况进行充分的了解，从接到客户的订单到向客户收账，仔细分析每一个环节，把从头到尾的流程绘成图，发现所有不能创造价值的浪费，研究如何消除不能创造价值的一切浪费现象，以缩短工作时间，提高效率。然后是对丰田生产过程中的存在的8大类不能创造价值的活动（生产过程、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力）进行系统分析，成立由高层管理人员领导的团队来绘制企业的价值流图，帮助企业摆脱个别的、以点为基础的改善，使企业真正建立一个跨越整个价值流的物料和信息之间无间断的优化流程。
第四， 生产过程追求均衡化，在稳中求发展
在丰田公司看来，缓慢与稳定胜过快速与不平稳，正如运动场上的马拉松比赛，取得最后胜利的往往不是开始便以冲刺的速度前进的人，稳定与耐力是取胜的关键。丰田公司在生产过程中除注重稳定的工作量外，还注重稳定的工作组合。
