颠覆，才能赢
时间：2021-01-09 08:02:19 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
2003年，辜成允正式接手台泥时，台湾正面临石灰石矿枯竭、本地水泥市场萎缩等危机。十年间，台泥销售额一路高歌猛进，从2003年的不到300亿台币增至上千亿台币，并实现连续九年增长的优异成绩。他是如何做到的？
强强联手
为了寻求企业的突破，辜成允将企业未来的发展重心定在了中国内地，尽管他在执掌公司帅印后第一时间做了这个决定，但也已经比台湾的同行晚了十年。
既然已不在同一条起步线上，怎样做才能迅速赶上对手？辜成允没有像大部分的同行一样，去内地的市场单打独斗，而是选择与内地最顶尖的安徽海螺水泥公司建立盟友关系，并入股成为香港海螺水泥第二大股东，以获得盟友公司的支持。
因为与强者联手，台泥仅花了两年时间，就超越了先布局内地市场十年的多个台湾同行，到2013年，台泥在内地的产能高达6000万吨，成为内地十大水泥制造商中唯一一个台资企业。
将水泥当手机卖
2013年4月，辜成允亲自带队，在广东的各级乡镇，展开了一场声势浩大的“遍地开花”的营销活动。他们在建材批发市场，别有心裁地将改良的水泥袋做成人偶吸引消费者，而辜成允则亲自走上台前，向围观的消费者卖力地推荐自家的水泥。这情景，让人不免想起辜成允在担任台湾和信电讯董事长时，上街叫卖手机的画面。
“谁说水泥不能当手机一样卖？你不跟人家不一样，就不能杀出一条血路。”辜成允如是说，在他眼里，内地的水泥市场并不像台湾是一个过度成熟的工业品市场，它更像是一个消费性产品市场。所以，他大胆地将一些消费性产品的营销手段，融入到台泥的销售中。
他意识到，当地的水泥制造商有着根深蒂固的背景，外来者想要打破原有的态势，就只能通过做一些当地水泥制造商不会做、或不擅长做的。只有这样，才有可能争取到客户。所以，当辜成允发现，内地的水泥行业多是实行“各司其职”的服务模式（即制造商负责熟料质量，粉磨站负责水泥质量，搅拌站负责混凝土质量，建筑商负责施工质量）后，他又再次大胆地做了一个颠覆性的举措——为客户提供一条龙服务。在这项服务里，水泥制造商不再是单一的熟料和水泥的供应商，而是通过品质检测、调整配方等技术手段，协助粉磨站、混凝土搅拌站、建筑承包商为终端客户提供满足最终需求的专业服务。这种方式直接将品质、服务和成本呈现在客户面前。
辜成允认为，随着客户对产品品质的要求越来越高，各司其职的这种服务模式显然不能满足终端客户更特殊和更高品质的需求，而台泥这一填补需求空白的举动，势必会赢得更多的客户。
在危机中推动产业升级
面对产能过剩，辜成允反而觉得是一次推进产业升级的好时机。他指出：“任何产业都是在稀缺、平衡、过剩、调控的螺旋式循环上升中不断进步的。调整产能过剩的根本目的，不是保持市场价格的稳定，而是加速劣质企业的淘汰，填补先进产能，并将市场资源向优势企业集中，提高资金、技术和市场优化配置的集中度。”
而对企业而言，想要变得更有竞争力，就必须动员全部部门，因此，在他的带领下，公司的后勤保障部门也成为一级战斗单位，随时随地关注行业的动态，为企业提供更优的方案。比如台泥的物料单位，会积极主动地搜集多方面的资讯，甚至主动去寻找或开发更便宜的物料，并与工务单位、生产单位一起研究，如何才能降低成本。
仅2013年，台泥的工务、生产单位就为企业降低了高达25亿台币的成本。入主台泥十年来，辜成允无时无刻不在寻求新的变革，看他看来，企业要发展，必须求新求变，并且要长期坚持，不断地寻找新的空白处与突破点，而这十年，他也向我们展示了一个只有不断颠覆，才能赢的绝佳案例。
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