【施工项目成本管理的探讨】施工项目成本管理模式探讨
时间：2020-03-14 07:30:49 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
Discussion on Construction Project Cost Management Li Bin （云南建工钢结构有限公司，曲靖 655000）
（Yunnan Construction Engineering Steel Structure Co.，Ltd.，Qujing 655000，China）
摘要： 施工中成本管理工作关系着项目的经济利益，必须坚持开展经常性经济分析，找出存在问题和超支原因，制定采取可行措施；坚持逐级向下实施成本考核制度，建立以项目经理为核心的成本管理体系，所有人员都应重视和参与，并把该工作贯穿于施工的全过程。加强管理提高管理水平降低成本，为项目部创造更大的利润空间。
Abstract: Cost management of construction is related to economic benefits of project. So, we must insist to carry out regular economic analysis and find out the existing problems and the overspend reason, make and take feasible measures; implement cost assessment system, establish the cost management system taking project manager as the core. All staff should pay attention to and participate in it, and implement cost management into construction. Strengthening and improving management level should be done to reduce costs and create greater profits for the department for the project.
关键词： 工程施工 项目成本 管理
Key words: construction project；project cost；management
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）32-0085-02
1施工前项目成本管理的准备
项目部要以中标工程的投标资料和与上级部门签订的责任书来确定项目的目标成本。
1.1 施工组织设计代表了一个施工企业对工程的总体管理计划及管理目标，应根据所掌握的资料详细分析研究并编制出科学先进、经济合理的施工组织设计，编制的方案必须符合实际，依据每个工程的特点、所在地的地理位置、气候条件，机械设备的配置以及对新技术、新材料的推广使用，考虑周全并明确施工工艺和施工操作方法。对涉及到工程结算的施工方法，编写中应尽量细化施工方法。要熟悉预算定额的一些基本计算规则和方法，例如：使用哪些大型机械，大机进出场几次，挖土方是采用人工还是机械，这涉及到大机进出场费计算次数及土方量的放坡系数，不同的放坡系数计算结果是有很大差别的，混凝土的支模方式，冬雨季施工是否采用特殊工艺等，上述这些情况在方案中编写进去，对以后在施工过程或竣工结算中均有可能成为索赔的依据。为保证其的有效性，须经业主或监理单位签字认可并盖章。
1.2 工程开工前，项目部除了编制切实可行的施工组织设计或方案外，针对项目部预算人员不多的情况，还必须同上级部门一道，以分部分项的实物量为基础编制出施工预算以满足项目施工的需要。
①正确计算工程量及套用定额，及时编制施工预算。
②根据施工组织设计、施工预算，做好工料分析提出材料计划。
③掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工、材料等的调整，及时分析提供调整的数据。
④认真阅读施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后结算打下基础。
1.3 根据施工预算，把每项预算费用包括人、材、机等各项费用内容进行分析、成本计算，目标成本一经确定，项目部要按不同的成本要素进行分解，落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程的成本管理体系，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标。
施工预算是单位工程编制作业计划的依据；是搞好项目管理，实行全面经济核算，不断降低成本，签发施工任务的依据；是推行限额用工、料，开展经济活动分析的依据。
1.4 做好施工图会审记录，因为会审纪要是施工合同的重要组成部分，也是索赔的重要依据。
2施工阶段的项目成本管理
2.1 材料费控制。在工程的成本中，材料占项目成本75%左右，对其的控制显得十分重要，材料节约是控制的关键。首先,在保证质量的前提下，控制好采购成本。在开工前，应及时组织有关人员，做好市场的比质、比价、比运费，确定采购价格（含运费）。实行招标采购，以投标价格来控制采购成本，不仅可降低成本，还可避免“暗箱操作”和吃回扣加大成本现象。其次，在用料中，对材料的控制，除采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”及限额领料等措施外，还应加强对消耗量的控制，把消耗率降到最低。
2.2 机械费控制。根据施工工序的要求，合理调配机械设备，加强维护与保养。项目部的机械设备由两部分组成：内部和外部机械。内部机械费用由燃油、配件、维修和月分摊折旧费组成，外部机械为租赁费。通常燃油及辅助油料占35%左右，因此除了制订并执行严格的管理制度，还需进行单机核算，准确反映消耗情况，有效减少疏漏，提高利用率，降低成本投入。
2.3 人工费控制。首先依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本对班组人工费进行控制，以班组为基本考核单位，采用计件工资减少零星用工，对班组之间进行竞标，以调动其积极性，达到控制和降低成本的目的；与班组签订合同时，将人工单价定在预算定额规定的人工费以下，其余部分考虑用于工期、质量、安全和关键工序的奖励，明确班组的责、权、利。其次，强化施工任务书和限额领料单的管理。对实耗的人工材料进行计量，提供真实可靠的数据，将其与施工预算进行对比分析，采取有效的纠偏措施。
2.4 管理费和经营费控制。尽量减少项目部人员的数量，选择复合型的管理人员，提高劳动生产率，制定奖惩制度，减少人情关系的奖惩，以便提高工作积极性；制定经营费审核程序，并依此严格控制支出，节约管理成本，减少非生产性费用开支。
2.5 分包工程管理。合理的分包工程对降低成本、提高质量、确保工期起到良好的作用。分包时需要注意：一是合理界定分包范围，对自己施工能力不强、地方关系难以处理、以劳务为主的施工项目及工期紧张的工程均建议采取分包；二是要走内部招标程序，防止一些技术水平低但要价高的队伍通过关系混进来；三是要选择专业队伍，从其施工的业绩、人员素质、相关的施工设备等方面进行考察是否专业。
2.6 重视施工过程的签证工作，好的签证能够弥补投标中的不足，带来额外的经济效益。作为施工人员应及时掌握，随时记录，密切与预算员合作，从预算的角度及时办理签证，常遇到一些施工人员办理的签证，数量是多，但能够使用的签证却很少或者价值很低。当出现设计变更时必须由设计单位出具有效文件方可执行，否则不能作为结算依据。
①在开始施工时，就要建立严格的资料积累制度。施工过程中应做好施工日志、技术资料等记录。对停水、电的时间，甲供料的进场时间、数量、质量等都应有详细记录。对现场变更的时间、会议记录、通知、人员和设备、地质和气候等原始资料，及时记入施工日志，必要时可对施工过程进行照相或摄像。坚决避免久拖不记或记录不全，靠事后回忆使变更情况不准和不实，容易造成被动。
②因业主或监理单位责任造成的返工、窝工、增加工程量等，应要求工期顺延并签证。因特殊情况导致施工难度增加，材料损耗增大或工期延长，也应提出签证。
③施工组织设计或方案中需要修改、补充、明确的内容应及时签证。
④甲方指定认可的材料，当价格高于投标价时，规定允许按实补差的或材料规格、质量档次改变导致价格变化较大等情况，应及时办理价格签证。
⑤做好隐蔽工程记录，数据准确、图示明了，并及时经业主或监理单位签字认可。因在结算中一些图纸上找不到的内容业主常常就视为不存在，不给予结算确认。
每月要做好对各成本责任人的原始资料收集和整理，计算出成本，并分析预算成本与实际成本的差距，对偏差大的重点分析并查明原因，及时纠正改进。
3竣工阶段的项目成本管理
竣工阶段，除了重视搞好竣工验收工作和移交资料外，还应及时编制竣工结算，其审定的最终结果，将直接影响到施工单位的切身利益,也是竣工验收报告的重要组成部分。竣工结算要依据签订的工程合同和签证、会议记要、施工组织设计等按照一定的程序和方法，通过各种计算核对，并经过一定的审批程序，才能成立。
3.1 结算资料准备和编制后的工作施工图、设计变更、现场签证、施工组织设计，及施工合同、会议纪要、隐蔽记录、当地造价部门颁布的各种调价文件等资料。结算编好后，应积极与业主进行核对并办理结算；并及时报请审计部门，只有经过审计，结算成果才真正有效。
3.2 结算时特别要注意以下几点：
①由于政策变化引起的费用调整。如费率、工日单价等的变化；
②投标时是按清单或施工图计算，而在结算时需根据合同和变更情况调整。如大机进出场费、甲供水电费的扣除，甲方分包的配合等；
③设计变更、监理指令等导致增加的费用，包括自身工程量的增加，及其他工作的影响而增加的费用。
4结束语
工程项目管理中的成本管理直接影响到工程的招标、施工价格等方面。项目核算工作是目前项目管理中的突出问题。有的工程项目基本上没有施工预算，不知道人、材、机等费用是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。作为工程项目的成本管理并不是单靠预算员一人就能控制和做好的，而是要建立一个以项目经理为核心的成本管理控制体系，完善对项目经理的考核，必须要求其把成本控制放在首位，把安全、质量、工期、风险等方面的管理成果用成本指标化对其进行考核，按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门班组和个人，防止成本控制人人有责又人人不管的情况。有的项目对施工过程的签证也不重视，长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉。预算员的职能仅是项目成本资料的汇总、分析，具体的工程变更签证，还需要项目经理、施工员的配合及办理，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此成本管理在项目成本中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。
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作者简介：李斌（1969-），男，四川广安人，工程师，研究方向为工程造价。
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