论高校师资建设与团队协作精神_适合团体玩的搞笑游戏
时间：2019-01-12 03:18:34 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：高校师资队伍建设中团队精神培养的必要性在于：提高组织整体效能；促进教师自身发展；实现组织内人才资源共享，其策略在于：建立师资团队的共同远景;建立有效的沟通机制和激励机制；树立终身学习的理念,构建学习型师资团队；增强高校领导者的影响力。
关键词：高校；师资队伍建设；团队精神
中图分类号：G640文献标识码：A文章编号：1003-2851（2011）04-0033-02
哈佛大学第23任校长科南特说过:“大学的荣誉不在于它的校舍和人数,而在于一代又一代素质精良的教师”。教师不仅是一所学校最重要的资源,也是一所高校能否在学术上以及社会影响力等方面获得竞争优势的决定性因素[1]。近年来,由于高校大幅度扩招,许多学校出现不同程度的教师短缺现象,师资队伍建设面临着严重的压力。专家们研究发现:以团队为基础的工作方式取得了令人瞩目的成功,团队精神正影响着社会的各个层面。富有团队合作精神,已成为高校师资队伍建设的一个普遍而又重要的准则。
一、团队精神的由来及其表现
团队精神(Team Spirit s)是欧美和日本的舶来品。它是以美国为首的西方国家在六七十年代中期,对日本经济飞速发展的奇迹深入研究后发现:“那种弥漫于日本企业中的无处不在的团队精神,在日本恢复发展国民经济上起到了强大的威慑力,使各个具有不同能力的人联合起来,组成一个有共同目标的、相互协作的整体。”发挥出员工的团队合力,是日本之所以能够跃居世界首位竞争力的真正根源。至此,团队精神迅速风靡欧美,并在西方一些企业大获成功[2]。由此看出“,团队精神”是指为了实现某一共同的利益或目标,由相互协作的个体所组成的团队表现出来的精神,即在团队中形成这样一种氛围:能够不断释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被重视和尊重；鼓励坦诚交流,避免恶性竞争;用岗位找到最佳的协作方式；为了统一的目标,大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此共同奉献。主要表现在以下三方面：第一,团队成员对团队高度忠诚,有着强烈的归属感与一体感。由衷地把自己的前途与团队的命运紧紧地套在一起。团队成员之间相互协作、相互依存,矢志不移地为实现团队目标全身心投入。第二,团队成员之间相互尊重、高度信任。一方面是相互理解,容纳各自的差异,在发生分歧时,求同存异。另一方面是彼此信任、和睦共处,充满凝聚力。第三,充满活力、不断创新。走进一个团队,是否充满活力与热忱,衡量标准有:工作是否具备主动精神和热情,团队成员间的相处是否愉悦融洽,能否共担风险等。如果这些特征很普遍,说明活力充沛、团队兴旺。反之则潜伏着危机[3]。此外,团队成员需要不断地“充电”,提高自身的能力与素质;团队在教育和培训方面要进行大量持续的投入。这样,整个团队才能创造性地解决问题,不墨守陈规。
二、建设高校师资团队的必要性
随着入世后高校学科、专业结构的调整,学科之间相互渗透,知识更加边缘化、综合化。一些新兴学科以及贴近市场的应用型学科大量涌现,竞争日趋激烈。适应这种快速变化环境的最有效方法就是用团队精神建设高校师资队伍。首先,高校师资团队建设有利于提高组织整体效能,起到“1+1>2”的作用。现代学科知识分支化及综合化趋势,要求教师不仅要具有知识的深度,而且要具有知识的广度；不仅要具备解决单一问题的能力,更要具备解决综合问题的能力。因此需要广辟途径参与团队生活,不断同他人交流信息,整个团队成员的能量才能得以激发,相关的知识或能力才能跳跃式地向前发展,团队中既有的知识资源才能发挥出最大作用。
其次,高校师资团队建设有利于教师间交流沟通,是教师自身发展的重要补充。个人认识经常具有局限性。在学术探究、追求真理的过程中,若不能开诚布公、虚心学习别人的长处,就极可能出现学术上的武断作风和片面性观点。激烈的辩论,往往会使大家陡然转入新的境界甚至改变思维方式;紧密的协作,有利于不同个体和整体克服自身的局限和认识的偏颇。尤其当个人面临某些复杂的学术问题时,更应在“平等、民主、自由、开放”的气氛中,对前沿思想进行交流讨论、批判创新,营造一种“兼容并蓄、吐故纳新、百花齐放、百家争鸣”的学术氛围,异常有力地推动学术研究的发展。最后,高校师资团队建设是实现人才资源共享的需要[4]。
如何用团队精神培育适时、适势,能够团结人、鼓舞人、吸引人、激励人的师资团队,推进人本管理、不断创新,已成为高校加强人力资源管理的重要课题。笔者认为应从以下几方面入手。
（一）协同合作,建立共同愿景
协同合作是团队精神的核心。团队的作用在于提高组织的绩效,使团队的工作业绩超过成员个体业绩之和。团队中的每个人可能在某一方面是天才,但不可能是全才,所以只有发挥协同合作精神,才能集思广益,达到众志成城的效果。首先要相关部门、人员树立起协作意识,并随着这种意识的深化,达成彼此的共识,从而提高协作效率,降低其成本,实现共同愿景。共同愿景即共同的目标理想和共享价值观。指的是团队广泛的、综合的、对未来前瞻性设想的认同与追求。最简单的说法就是“我们想要创造什么”。它是团队为未来勾勒的一张蓝图,是联系成员与团队利益的纽带,是维系团队的关键所在,深具挑战性和感召力。一个切实可行的师资团队目标对个体具有激励和鞭策作用,能使个体积极地响应团队目标,并且当团队目标与个人目标发生冲突时,能作出某些放弃、牺牲。和谐的教师团队只有建立在共同的愿景上并协同合作、团结奋斗,才会认可彼此的优势,包容彼此的缺点,产生强烈的统一感和归属感,促发凝聚力[5]。
（二）交流沟通,增强师资团队的凝聚力
管理学大师哈洛德・季宁在阐述他的团队动力学时,把情感沟通视为提高团队绩效的一个关键因素:“在所有优秀的团队管理中,最基本、最关键的因素就是对待情感沟通的态度。”合理、稳定的情感沟通是提高管理效率,促进团队内部优化,激发主动性和创造性,培养团队精神的重要途径。因此是一种平行式沟通,成员可以通过畅通的渠道交换信息、达成默契,迅速准确地了解彼此的想法和情感。此外,还要学习如何聆听他人的想法,建立良好的理解平台。团队凝聚力又称内聚力,是指成员之间相互吸引,共同参与团队目标的程度。包括“向心力”和“内部团结”两层含义。它是维持团队存在发展的必要条件,是团队的粘合剂。凝聚力的形成主要取决于团队内部的人际关系质量,即情感因素、价值观念的一致性以及团队目标内化为个人自觉意识与动机的程度[6]。一个团队凝聚力的高低强弱,影响着团队自身发展的快慢,决定团队能否更好地完成组织的任务。因此,增强师资团队的凝聚力,便于形成一种荣辱与共、休戚相关的团队利益乃至团队命运的共同体。
（三）竞争激励,引进与培养“大师”级学术带头人
心理学实验表明,竞争可以增加50%或更多的创造力,刺激每位成员的进取心。高校引入竞争、完善聘用制度的关键在于按照不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的标准,实行全员聘任、按需设岗、平等竞争、严格考核,将教师任用工作做活[7]。高校可从社会、包括海内外选聘一流人才。“赛马不相马”的激励机制可给每位成员提供发挥潜能和显示才干的机会,促进人尽其才、才尽其能,使优秀人才得到锻炼并脱颖而出。全球竞争的局面,使学科带头人和骨干教师的培养无疑成为高校师资团队建设的重中之重。“大师”级人物在学术团队中处于“领头羊”的地位,他们是高校的品牌,是高校“人才洼地”形成与否的关键。正如德国一位著名数学家说过,学术带头人是一个国家在某一学科领域实力的象征。因此,一方面要大力培养,另一方面要采取优惠政策,加强高层次人才引进。通过对全社会乃至国际的合作与交流,不断吸引国内外优秀人才,使教师在职务结构、知识结构、学科结构等方面趋于合理化[8]。
（四）开拓创新，构建学习型师资团队
江泽民同志多次强调:“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。每个人、每个部门都应根据自己的特点，适应时代的需要破旧立新、合理扬弃、完善创新。而创新型师资团队模式更要求成员具备忧患意识、敢于突破条条框框的限制、勇于冒险。美国经济学家约瑟夫・熊彼特曾用“创造性破坏”这个著名术语来描述创新的过程。对于师资团队来说，一切变革都是根本的，只有破坏旧的，才能创造新的。
美国麻省理工学院教授彼得・圣吉在《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书中提出了“学习型组织”理论。其中，第四项修炼“团队学习”就是每位成员必须确立向“标杆”学习的观念，不断掌握新的知识和技能，并在团队中共享，这样团队所产生的合力才能在竞争中取胜。为此，首先要树立教师终身学习的观念，并为教师提供多种、多次教育与培训机会，建立相应的激励机制，形成教师终身学习的保障体系。其次非智力的情商培训也必须提上日程，只有两者皆备，教师才能具有教学、科研、社会服务所必需的T型知识结构，担负起精英教育和大众化教育。
（五）以人为本，塑造优秀的师资团队文化
“师者，所以传道、授业、解惑也。”以教师为中心的校园人本管理是以教师的全面发展为核心，创造相应的环境条件，并以个人自我管理为基础，以共同愿景为引导的一整套管理模式。首先把教师的价值摆在第一位，营造良好的师德建设氛围。树立诚信守德、崇尚科学，尊重知识、尊重人才、尊重创造的学术氛围，让教师能够潜心创业、施展才智。其次建立民主和谐、生动活泼的人文环境。确保教师能做到严谨治学、行为世范。最后重视教师的不同需要，尊重个性特长，实行公平的绩效评估和利益分享制，鼓励他们潜心学问、厚积薄发。
“百年大计，教育为本;教育大计，教师为本。”教师是人类灵魂的工程师，在经济全球化和知识经济方兴未艾的局势下，肩负着振兴民族教育、提高人类素质的历史使命。这一严峻形势迫切要求我们用团队精神来建设高校师资队伍，以确保在未来的国际竞争中处于战略优先地位。而创新团队或优秀师资群体的建设，是充分发挥现有智力资源的潜力，培养高素质、具有忠诚感和责任心的教师的关键。它是增强团队合力、提高团队整体绩效，使高校教师队伍工作得以顺利开展的最有效途径。
参考文献
[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社，1997.278.
[2]哈洛德・季宁.G理论[M].台北:荣泰出版社，1986.297.
[3]乔恩・R・卡曾巴赫.团队的智慧[M].北京:经济科学出版社，1999.
[4]迈克尔・波顿.大话管理100年[M].北京:中国纺织出版社，2003.
[5]陈全明.团队管理[M].海天出版社，2002.
[6]桑德拉・黑贝尔斯，里查德・威尔.有效沟通[M].华夏出版社，2002.
[7]孙海法.团队与国企管理[J].学术研究，1998，(6):16～20.
[8]汪全友.人民论坛:时代需要“团队”精神[N].人民日报，2002～05.
