完善医院全面预算管理机制的探索
时间：2023-06-23 10:40:05 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
孔繁菲（云南省石屏县妇幼保健计划生育服务中心）
在新医疗卫生体制改革的驱动下，医院全面预算管理逐渐成为医疗卫生体制改革的重要内容。将预算管理工作贯穿于医院管理的全过程，有助于提高医院精细化管理水平以及财务管理工作效率，还有助于完善医院财务管理体系，确保医疗保障制度建设方面均涉及到预算管理工作要求。因此，医院需要通过完善全面预算管理体系提高医院精细化管理与科学化管理水平，真正在医疗卫生体系改革中占据主动权。
（一）提高医院运营管理水平
在新医改不断深化的背景下，自药品耗材零加成政策实施以来，各大医院建立的绩效考核机制愈发趋于完善，医保支付政策也随之发生明显变化，而医疗技术的广泛发展也为医院的运营机制提供了技术层面的支持。因此，医院若想适应内外部环境变化带来的影响，就必须朝着精细化管理的方向转变，通过这种方式保证医院经营活动的规范性。与此同时，开展医院预算编制、审批、执行、控制、监督、决算、考评分析等活动时，还要将预算管理贯穿于医院经营活动的所有环节和层次，以此为医院内部控制体系建设奠定良好基础，在严格把控医疗成本的同时，实现医院资源的合理化配置。
（二）实现医院战略规划
医院战略目标实现的关键在于加强全面预算管理，将未来战略目标、经营规划层层分解后，还需要保证分解目标与总体战略目标的一致性，从而使得各机构部门、岗位人员明确自身应履行的职责，深入挖掘单位在未来发展中可能面临的潜在机会和风险，同时引导各部门及相关工作人员严格执行全面预算管理要求，提高医院资源配置的合理性，全面实现医院总体战略发展目标。
（一）长期坚持战略引领
从宏观角度出发，医院应结合实际情况制定中长期战略规划及年度工作计划，围绕学科建设、人才培养、医疗技术创新等角度完善发展战略规划。为突出医院未来发展规划的重点，相关管理层可以将战略目标逐层分解为具体的年度工作计划及预期目标，在此基础上设立专门的预期目标责任科室，要求各科室严格按照预期目标计算未来预算周期内各项经济活动可能产生的资源损耗，同时科学预测各项经济活动的预算编制。在实践过程中，应结合医院未来发展趋势，有针对性地制定中长期发展战略规划，科学划分各层级应履行的权责，并在战略引领下建立相应的全面预算组织体系。结合战略规划重点以及运营管理模式，医院还需要逐一确定战略目标实现涉及到的关键因素，从而确定具体的预算指标及目标。在全面预算监控机制的指引下，还需要保证各预算管理环节的规范性，充分发挥预算执行预警、报告、质询等功能应有的作用，并对预算执行的全过程加以严格管控。最后，将预算绩效考核工作落到实处，在加强预算执行力的同时，实现资源、资金的合理化配置，真正意义上实现医院未来发展战略规划、年度计划以及预期目标。
（二）基于业财融合完善预算管理机制
基于业财融合完善医院全面预算管理机制时，首先要优化全面预算管理组织体系，建立集预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门、预算科室、预算人员于一体的组织管理体系。其中，预算管理委员会主要负责审批预算管理制度、预算方案、执行报告、预决算报告等。全面预算管理办公室则需要根据医院中长期战略确定具体的年度预算目标以及各科室预算目标，并传达预算绩效目标，将医院预算编制方案进行有效整合，全面监督与管控预算执行情况，对预算绩效进行考核，同时科学编制最终的预算报告等。预算归口管理部门主要涉及收入预算归口管理部门和费用预算归口管理部门，其中收入预算归口管理部门需负责财务、医保、医务、科教等职能部门的收入预算编制，而费用预算归口管理部门则需要明确人事、基建、药剂、科教、总务等职能部门的职责，全方位覆盖医院所有支出项目，并结合预期业务项目的进展情况科学编制项目预算支出。预算科室主要负责临床、护理、医技、行政后勤等预算执行单元，并在预算归口管理部门的指导下对本部门预算进行科学编制。
近年来，医院财务精细化管理要求越来越严格，越来越多医院对预算管理组织体系建设给予了足够重视，还成立了专门的预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门。业财融合的实现需要以各部门信息系统的有效整合为基础，目前大多医院已涵盖了财务、后勤、归口管理部门、临床、绩效等多个系统，且不同部门科室代码、项目代码、人员信息不统一，因此医院必须建立全面预算管理办公室、预算归口管理部门、预算科室共同参与的全面预算管理平台，将财务系统、项目系统、成本系统、其他业务系统进行有效整合，充分利用预算分析平台，保证预算编制的科学性与可行性。
项目预算作为预算编制的重要基础，在业财融合中同样发挥着至关重要的作用。医院在编制预算时，应严格遵循以项目定预算的基本原则，并在预测项目库建设过程中，以预算项目的形式将所有支出项目纳入到项目库，使得项目库成为各科室预算编制的唯一途径。依托于项目库系统、预算系统、HRP系统实现信息互通共享的目标，确实提高预算项目管理的信息化水平，并对项目预算的全生命周期进行跟踪与管理，重点关注医院学科建设项目，在保证资源合理化配置的同时适当调整业务结构，从整体上提高全体科室的运营效率。在条件允许的前提下，医院还可以分别设立基本建设项目库、设备采购类项目库、专项业务项目库、学科发展项目库等，由业务科室与预算归口管理部门按照中长期战略规划与年度工作计划确定立项依据，并完成后续的预算项目申报工作。而全面预算管理办公室与全面预算委员会则需要针对业务科室与预算归口管理部门申报的项目进行评审，围绕着战略实现、重点突出的基本原则全面考察预算项目实施的可行性、信息完整性以及预期效益性，以此选出最佳的预算项目。
（三）加强预算刚性约束
只有保证预算编制的科学性，才能加强预算刚性约束的效果。在预算编制过程中，全面预算管理办公室、预算归口管理部门、预算科室应加强彼此之间的沟通交流，针对预算目标、资源配置、预算时间节点等内容生成相应的预算项目进程报告，确保各部门之间的整体目标以及业务、财务数据的一致性，有效避免信息不对称引起的预算漏报、多报等不良影响。在预算刚性约束中还需要建立完善的预算执行监督体系，并在实践过程中以预算监督执行为主体，要求其与财务、审计、业务等部门相互配合，共同发挥监督管理体系的作用，进一步挖掘数据的深度和广度以及数据经济活动带来的影响，全面落实预算分析工作，并对资金来源及使用过程进行全方位跟踪与管控。此外，预算绩效考核也为预算刚性约束提供了强有力的支撑，将预算结果与绩效考核相结合，有助于为预算指标和非预算指标赋予不同的权重，促使相关工作人员更注重预算编制的准确性，并在预算执行环节有效减少各预算管理层级之间的矛盾。
（四）强化预算控制与执行
首先，积极开展全面预算执行工作。全面预算执行作为预算管理的重要环节，决定了预算管理能否实现相应的要求和标准。预算管理委员会审批合格后，即可将全面预算下发给各部门执行，督促各部门严格按照预算执行要求和标准分析各项指标，深入挖掘预算执行中的差异，重点关注预算进度管理，第一时间发现预算执行中存在的问题，为实现预算目标奠定良好基础。其次，加强预算管控。尽管预算编制需要损耗大量人力、物力资源，但完成预算编制并不意味着预算管理工作彻底结束，而是需要在预算执行过程中加强预算控制，切实提高预算执行的实效性。随着信息化时代的到来，医院可以充分利用信息系统高效控制各项信息，依托于归口管理的基本原则实现预算管理的事前、事中、事后控制，真正对预算管理进行全方位管控。此外，医院还可以通过信息系统管控预算管理的重点事项，并在日常工作中积极与各科室进行沟通交流，有效督促各科室按照预算管理要求执行相关工作。最后，对预算执行过程进行调整。在全面预算管理执行过程中，应充分考虑医院政策变化以及内外部环境的影响，有针对性地调整与优化医院预算计划。由于预算要求需要遵守刚性原则，当预算目标确定后应禁止随意调整，但预算目标很可能受到政策影响，因此医院还需要根据政策形势变化调整预算执行过程。
（五）优化预算考核与评价
医院预算考评作为全面预算管理的最后一个环节，科学开展预算考核工作有助于调动各层级人员参与预算工作的积极性。基于此，医院可以采用平衡计分卡的方式确定财务指标和非财务指标，针对不同部门的工作岗位设置专门的考评指标。在此基础上医院还可以建立相应的激励约束机制，将激励约束机制与考评机制相结合，并对日常工作表现优异的员工给予物质上的奖励与肯定，而预算执行情况相对较差的员工则作出相应的处罚，通过奖罚分明的激励机制提高全体员工自觉参与预算管理工作的积极性。
全面预算管理在医院精细化管理中起到了不可替代的作用，这也是推动医院运行实现规范化的重要举措。基于此，在全面预算管理工作中，医院必须营造良好的氛围，采取有效措施不断完善全面预算管理机制，并对医院预算编制与考核工作予以高度重视，在加强全面预算管理的约束力的同时提高资源配置的合理性，真正为医院的可持续发展创造良好的工作环境，最大限度地提高医院管理效能及核心竞争力。
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