项目管理知识体系在整车产品开发中的应用
时间：2023-06-19 20:30:05 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
郯国文
（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）
伴随着汽车产业的蓬勃发展，汽车企业和产品的竞争越发激烈。当今世界正经历百年未有之大变局，在此复杂条件下，汽车企业需面对预算缩减、时间缩短、芯片紧缺、技术快速迭代、市场需求多变的情况。产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品的竞争[1]。为了在全球经济中保持竞争力，高效、高质量的新产品项目开发尤为重要。企业日益广泛应用项目管理技术来开发新产品，以项目为企业战略落地的单元，灵活高效地组织资源。
项目是企业创造价值和效益的主要方式。项目管理使企业能够有效且高效地开展项目[2]。项目管理的基本目标是在规定的时间内，在批准的预算内，团队完成事先确定的工作范围内的工作，并使项目达到预期的质量和性能的要求[3]。
1.1 整车产品开发流程
全球各大汽车企业均有各自的整车开发流程，如大众的PEP、通用的GVDP、福特的FPDS 等。自主品牌车企全面学习和借鉴了这些流程共同的思想和方法——门径管理系统和集成产品开发的思想[4]。
以某整车开发项目为例，按时间顺序定义了7 个质量审议阀门（PQRR），分别是：立项建议书（DSI）、整车项目启动（VPI）、验证数据发布（VDR）、工装样件（OTS）、不可售车（NS）、可售车（S）、正式生产启动（SORP），如图1。原则上只有交付物审议达标，才能开启阀门进入下一阶段的开发。
图1 全新整车产品开发里程碑图
1.2 整车产品开发项目管理现状及问题
我国汽车工业起步晚，汽车行业的项目管理相应的起步也晚，同时存在以下较为普遍的问题。
（1）项目管理的层次不够高。一些公司对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展[5]。比如，项目管理只在产品研发部门开展，或者项目管理由研发项目团队兼任。
（2）矩阵型组织结构类型，项目经理与职能经理在工作优先级上存在冲突。作为项目组成员的部门VSE（整车系统工程师）更倾向于听从其所在职能部门管理者的领导和安排。在这种组织机构中，项目经理有责无权，既没有人事选择的权利，也没有绩效考核的权利，团队成员很容易出现执行力差、工作效率低等问题[6]。
（3）产品开发未严格按流程执行。企业都有制定详细的产品开发流程，但有时并未严格执行，导致项目开发延期、产品质量问题频发、成本超标等问题。
（4）团队成员对产品开发流程不熟悉，项目管理知识欠缺，导致沟通成本高、工作效率低，风险识别不及时等问题。
美国项目管理协会（PMI）根据大量企业的实践总结出49 个过程，按照启动、规划、执行、监控和收尾把项目管理分成五大过程组。项目管理的49 个过程涉及不同的知识领域，按知识领域可将管理过程划分为十大知识领域[7]。十大知识领域之间的关系如图2所示。
图2 十大知识领域之间的关系
2.1 项目整合管理
项目整合管理是一个总框架，把项目的需求、资源、知识、过程和备选方法有机地组织在一起，使其成为一个可靠的、有机的、完整的管理系统，整合管理贯穿整个产品开发过程。
（1）将项目上升到企业战略的高度，公司高层需认识到项目管理对于企业的生存与发展的重要性和必要性。以项目为单元，在全公司范围推行项目管理，授权项目经理在公司范围使用组织资源。
（2）及时更新维护并归档项目各阶段交付物，建立组织过程资产知识库。
（3）实施整体变更控制。变更的影响评估需所有相关方参与，变更需得到批准后才能实施。变更的详细内容及文档，需及时记录归档。
（4）结束项目或阶段，须及时归档工作，总结经验教训，完成项目总结报告。
2.2 项目范围管理
项目范围管理是确保团队“做”且“只做”项目范围内的全部工作，不能少做，也不能多做。
（1）项目范围来源于需求，需求的变更必须执行整体变更控制程序。其对时间、质量、成本的影响和调整需求，必须得到批准。拒绝项目蔓延。
（2）项目范围变更，必须实事求是的评估其对时间、质量、成本的影响，按实际情况申请变更时间、质量、成本基准，以保证时间计划可行，成本合理，产品验证充分，质量可靠。
2.3 项目进度管理
项目进度管理的目标是使项目按时完成。进度问题在项目生命周期内引起的冲突最多。
（1）制定合理的项目进度计划，得到相关方的签字认可，定期与所有相关方回顾计划，监控项目按计划执行。编制进度计划需理清活动之间的相互关系，并考虑时间储备。
（2）进度计划要实时动态更新，保留更改记录，所有相关方可方便查阅计划。已完成的任务节点，需做好标记（如绿色标记）。延期的节点，需记录延期的原因，并制定新的节点时间。
（3）造型开发计划、样车制造及验证计划、NS 阀之后的变更，需重点关注。项目前期造型的变更一般都是颠覆性的，造型计划延期是项目延期的重要原因。项目进度有“三宗罪”，一是造型设计阶段“最纠结”，因为市场需求、造型审美、工程边界、领导意志、成本限制之间反复博弈，造型设计周期可能占据项目40%以上的时间。二是样车制造及试验阶段“最繁忙”，因为冬季、夏季试验刻不容缓。三是NS 阀之后的变更“最紧急”，因为临近批产时间紧迫，开发及验证时间不足，设变可能带来项目延期及批量质量风险。
2.4 项目成本管理
项目成本管理的目标有2 个：“能够在投资预算内完成项目”和“整车成本达标”。有效的成本管理可以充分利用资源，提升项目绩效，促进项目成功。
（1）项目立项阶段，根据产品更改范围，制定准确详细的投资预算需求；
制定整车成本目标，并将成本目标分解至各区域各零件系统。
（2）成立整车成本管理球型组织，加快成本核算及报批，及时预警成本风险，推动各区域成本达标。
（3）重点关注设计变更带来的成本变化。建立设计变更审议制度，确保设计变更的方案可靠、质量可控、时间和成本满足要求。
（4）控制样车制造数量，样车制造成本可能占据项目投资的20%以上。
2.5 项目质量管理
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
（1）面向“X”的设计，在产品设计阶段，尽可能多的发现问题并解决问题，以预防问题发生。在设计初期，输入同平台或类似车型的售后问题清单、经验教训问题清单等，对照检查当前设计是否可以避免类似问题发生，并对检查结果进行评审。
（2）关键的钣金件模具（如侧围、车门、顶盖等）及注塑件模具（仪表板、副仪表板、门饰板等），定义为A类模具。A 类模具由整车厂招标定点模具供应商，跟踪完成模具开发及验收，之后交付冲压车间或产品供应商使用，保证关键零件的制造质量。
（3）在样车制造阶段，及时组织每阶段样车的实车评审，尽早发现问题，解决问题。针对检查发现的问题，记录到质量问题清单跟踪管理，直至问题关闭。
（4）成立质量提升球形组织，设置专项问题攻关小组，分小组找问题分析问题，快速推进问题关闭。
（5）定期对项目重点工作或交付物做全面的排查回顾，以确认开发过程及交付物的合规性，发现问题及时解决。
2.6 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
（1）在矩阵型组织机构中，以项目交付结果为导向，对项目经理及职能部门共同考核。授予项目经理对职能部门员工一定的绩效考核权。在人事选拔上，给予项目经理一定的话语权和参与权。将职能部门在项目中的交付结果作为部门管理层的绩效考核指标之一。
（2）与团队成员共同讨论并确定团队章程，明确团队价值观、沟通指南、奖惩制度等。团队创新的活力源于良好的激励机制，在项目成功和失败的奖惩机制上，更应该强调和肯定团队的作用[8]。
（3）培训项目团队成员项目管理知识、产品开发流程体系知识。建立各岗位工作指导手册，建立各系统零件开发流程及基本知识库，供所有员工查阅学习。
（4）明确团队成员的任务分工，发布RASIC。
（5）在项目数据发布阶段和样车制造阶段，任务繁重，组织相关人员集中办公，以增强团队的工作能力，提高工作效率。
2.7 项目沟通管理
沟通管理是为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。在实际项目中，大部分冲突、挫折和低效率都是由于沟通不畅造成的。
（1）建立项目信息沟通会议制度。如：公司执委会会议（EXCOM），决策项目立项/产品规划/项目重大问题等。项目执行团队（PET）会，开发和制定项目目标，对组织提供决定和方向，提供业务决定和决策。
（2）建立项目信息管理平台。如数据设计与发布管理系统、生产数据管理系统、问题管理系统、工程更改审批系统、采购申请审批系统、样车管理系统、项目信息共享文件夹等。项目信息云共享及沟通示意如图3 所示。
图3 项目信息共享及沟通示意图
（3）打破部门隔阂，让信息在部门与部门之间直接快速的传递。作为部门项目管理核心力量，VSE 需要在跨部门沟通上起到桥梁纽带作用。
（4）沟通方式，高效优先。首选“交互式沟通”如：F2F 会议、视频会议、电话/语音、即时通讯。按需选择“推式沟通”，如：邮件、报告、备忘录。
（5）沟通的反馈及响应，确保沟通有效。如果发送方认为还原的信息与原来的相符，则代表沟通是成功的。
2.8 项目风险管理
风险来源于不确定性，包括负面的威胁和正面的机会。风险管理是通过识别、分析和应对风险来提高正面机会的概率和影响，降低负面威胁的概率和影响。
（1）应用头脑风暴法、德尔菲法、根本原因分析、核对单分析、假设分析、鱼骨图、系统或过程流程图、专家判断、SWOT 分析等多种分析方法，在项目计划阶段，尽早识别风险，并记录其特征。
（2）导致进度延期的主要原因有：造型方案颠覆性的设变及产品定位/产品配置调整。成本超标的主要原因有：产品更改范围调整及原材料涨价。质量风险的主要原因有：新结构、新材料、新工艺、新供应商零件的质量风险及零件验证不充分。
（3）风险应对方法及使用场景如图4。已知风险按原计划应对；
“已知-未知”的风险按应急计划，需要动用应急储备，执行整体变更控制程序；
“未知-未知”的风险，按权变措施，需要动用管理储备，执行整体变更控制程序。
图4 风险应对方法及使用场景
2.9 项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的过程。
（1）长周期零件模具的定点（如侧围、车门、顶盖等钣金件，仪表板、副仪表板、门饰板等关键注塑件），须尽早完成。在数据设计阶段，同步启动模具的定点，如最终锁定数据与定点数据有差异，可通过设计变更处理。
（2）在产品定点阶段，成立PE、采购员、价值工程师、财务及项目组联合定点团队，各司其职，快速推进零件定点。
2.10 项目相关方管理
项目相关方管理包括识别能够影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与和支持项目。
（1）在项目启动阶段，准确识别项目所有相关方，建立相关方登记册。在整车开发项目中，最主要的就是建立项目开发组织机构及通讯录，它包括所有参与该项目的人员。
（2）项目信息发送方，需确保信息直接传递给了所有相关方，并获得其反馈。项目决策前，需确保所有相关方参与了评估，并获得其反馈。任何时候任何工作都不要遗漏了相关方。
项目是企业战略落地的单元，项目管理使企业能够有效且高效地开展项目，满足企业战略目标的要求。项目管理知识体系是众多车企整车产品开发的标准管理方法，是整车开发项目管理的理论基础。
以项目管理知识体系十大知识领域为指导，结合整车产品开发项目管理实践，全面系统的提出了在整车产品开发中项目管理工作的改进方法和建议，为建立高效、专业的整车产品开发项目管理模式提供借鉴和参考。
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