企业人力资源培训与开发中的问题及对策探究
时间：2023-06-14 20:05:16 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
张微微
(中海石油(中国)有限公司 曹妃甸作业公司，天津 300452)
1.1 提高员工职业技巧和管理工作能力
人力资源教育工作的目的在于不断提高管理人员的职业道德意识,协助其熟悉各种实际知识,提高各类专业知识技能的存储准备,培养员工具备正确的战略战术思想,确保其能够良好地完成工作。与此同时,通过引导其树立正确的工作道德和发展规划,协助职工订制自己的工作成长计划,从而全面调动员工的专业能力,并调整摆正其心态。
1.2 提高生产力，创造更大工作价值
人力资源的增值主要表现在以下两个方面：一方面,通过实施专业教育培养和再教育引导计划等方式,整体提升了职工的实际业务能力水平和专业技术能力，可以让其很快将培训成果应用在实际工作中，转变为实际工作能力，带来更大社会效益,使之成为“第二利润源泉”。另一方面,公司员工必须经过系统化的训练后,对自我价值产生深刻的认知理解,具备承接更具挑战性工作任务的基本条件,完成自身价值的提高,进而创造更大的工作价值。
1.3 重构组织结构
在中国市场经济早期发展中,由于传统管理思想影响,形成的组织架构比较臃肿,存在冗员问题,导致部门人才的闲散,而多余的人对组织架构的总体运行质量产生影响,如延长战略决策形成周期、减少组织中的信息获取时间等。而对人力资本教育和研究项目的有效实施,能够导入崭新的人力资源管理思想,对传统模式产生巨大冲击,再造管理框架,由此可以避免冗员问题。
2.1 对人才培养与研究的内涵认识模糊
人才培养和研究活动尽管存在关联性,但两者之间有着原则性的差别。相对来说，人力资本研发是对当前人员资源配置结构加以优化调配,通过研究、数据研究和计划等方法，筛选出适合公司未来发展的优秀人才，加以培养和重用。不过,部分企业管理者没有认识到人力资本训练和研发活动的区别,单纯地把人力资源训练和研发视为一体,并未加以深入分析。对于人才培训的内容认识模糊,在具体工作中,将导致如下情况发生。
2.2 对新人员并没有提供必要的培训与开发
面对刚录用的新人员,企业尽管曾针对性进行过一些人力管理活动,但纵观管理工作具体内容,却发觉活动中没有互动反馈情况,单纯地把新人员培养看作人才开发过程,并不能帮助新人员掌握营销理念和调整企业活动方法,也不能对新人员在进入工作前的背景调查、知识能力构成、培养动机等信息做出了解分析,导致新人员培养成效的低下,很大部分人员都不能在短期进入正常工作状态,从而形成了跳槽思想。
2.3 缺乏人员培训与开发的结合
以企业一线操作岗员工的培养发展与管理工作为例,由于忽略了人力资源培养和发展两者的本质性差异,将企业管理工作重心侧重于重复性开展基础性的专业培训工作,对员工培养教学内容也固守不变化,一直以“工作职能、技术岗位流程、产品工艺、安全技术产品基本知识”为核心,教育的劳动职工也常常对其产生了厌烦。同时,面对部分具有良好能力和较高学术素质的人员,仍对其采用一般培养方法,使得高层次人员与一般工作人员之间无法区分,不能给其提供能够发挥自己能力的平台。
2.4 脱离员工自我发展的追求
身体追求、安全需要、社会必须、自尊需求和自我要求,这五种需要是每个人天生的,作为激励和引发个人行动的基础动力。同时,在当下一级要求获得实现后,上一级的要求就会逐渐占据主导。而在中国传统人力资源训练与发展体系中,培训计划和活动方案常常会与人员的自身发展要求相互脱节,把对人员所在职业需要掌握的专业知识技术当作制订训练方案和活动开发方法的主要基础,而缺少了对人员自我发展的重视。如此,在低压抑和高业绩的环境中,由于部门企业人员对人才培养和发展过程相对抗拒,导致人员的实际状况和理想状态出现差异,这一差异也被称为“心理状况缺口”。
所以，一些学习能力较强的员工已经熟悉了岗位的必备技术要求，可以胜任要求更高的岗位，此时这类员工的自我发展需求则占据首要地位。不过,因为对培训需要分析得不够全面,企业管理者仍旧对其进行一般性训练工作,而无法协助员工进一步提高自我工作能力和更深层次发展能力。
2.5 培训开发模式单一、缺乏吸引力
在进行人才培训和研发管理等工作时,通常要求管理者通过综合分析培训对象、效益预测、前期测评成果、培训内涵和职业特点等各种因素,选择多元化的人才培养方案,并针对企业实际状况不断地对培训发展模式做出调整,只有这样,企业才能达到良好的人才培训发展效益。不过,根据企业实践管理状况考虑,目前企业管理者还是沿用了传统的培训和开发模式，因此存在培训内容单调和缺乏积极性问题。
所以,主要采用演示教学法和团队建设教学法。其中,讲座教学法通过采取培训师演讲和视频讲座的方法,直接把训练信息介绍给教育劳动人员,由员工被动接收。团队建设教学法是以队伍建立为基本要求,建立起清晰统一的发展方针,把优秀人员视为重要培养对象,有助于完善队伍组织和建设团队精神。
2.6 没有建立培训成效跟踪和反馈制度
人才的培养和开发是一个漫长的过程，这个过程中受到人力、外部环境等各种因素影响,可能不断产生新的变量影响，现实管理状况和预测状况发生改变。因为没有成效追踪和反馈制度,在管理阶段,管理者无法全面了解真实的管理成效,无法针对现实状况对培养教学内容和开发计划做出优化调整,而无法达到最佳培训效果。
2.7 缺乏效果监控和回报激励机制
问题主要体现在以下三个方面:其一,效果评估方法单一。仅仅是采取了问卷调查法、现场考察和笔试打分等简便的有效的评价方式,测评结果深受人为主观因素的干扰,导致评价的真实性和准确性存疑。其二,效果评估对象狭窄。人才训练与发展成效受多种因素影响,而在现行人才管理体制中,只把受训者一方视为有效评价对象,忽略了培训师、教育劳动人员下属等各种因素对管理有效性产生的影响。其三,不注重效果评估反馈。部分管理人员在人力资源培养和发展活动期间,已经着手进行效益评价管理工作,但没有在效益评价和管理人员调整之间建立起联动机制,没有按照评价计划调整管理策略。
2.8 培训规划前瞻性不足
在人力资源管理领域中,尽管人力资源训练计划实质上是为了解决企业当前问题而进行的教学活动,训练内容也必须与企业现实状况相符,但从管理发展工作方面考虑,训练计划并不是在短期内行动,还必须围绕企业经营策略和未来发展方向作出前瞻性计划,并提出有预见性的长期训练规划。但是,部门管理者并未认识到这一点,也缺乏长远考虑,仅适应于短期培训活动。
3.1 分层分析培养需要，因职施教
通过各种手段,多角度与全方位地分析人员培训需要,以实际培训情况为主要根据来制订培训计划,今后企业进行的所有培训活动均须根据实际培训需要进行。研究企业目前的状况和形成的因素,并经过培训方法来处理现存问题,如调查人员总量、岗位流失率、培训时间、出勤记录等信息,从而认识人才状况与实现组织目标之间的具体差异。
其一，任务分析。对人员的工作技能、专业知识储备和员工心态进行全方位研究,系统地获取工作目标完成情况,在此基础上制定各工作岗位的胜任目标,根据职业目标进行培训和研究等。其二，人员结构分析。通过调查问卷和胜任力分析法等方式,可以了解企业各层次员工的专业素质,并根据各自职业胜任条件,以确定培训要求。比如,企业管理者必须具有优秀的管理能力和统筹能力及个人素养，一线员工则需要有过硬的技术能力。
3.2 培训内容要有针对性
随着新模式、新技术、新理念的不断涌现，外部环境变化很快，岗位需求和员工个性化需求不断调整，对培训内容针对性要求也越来越高。这方面，要因时而动，新老员工兼顾，全力推进一线员工技能水平的提高。中年职员或年长雇员比较,新职员没有工作经验及紧急处置能力,但思考方法相当敏捷 ,而且充满朝气,针对工作中的问题拥有不同的解决方法。
所以,企业必须通过经常进行的各种类项目来增强新雇员的归属感,并进行一般性和基础性的训练工作,给新雇员提出具有挑战性的启动工作。
对年长员工提供相应的发展设计。正如新人员和中期人员一样,老人员虽然拥有大量的工作经历,熟悉各种职业工作过程,但由于自身的身体功能已发生了大幅减退,不能胜任对高强度工作和专业技能要求较高的新岗位。
因此,企业管理者就必须做好与老人员的退岗工作衔接事宜,完成退休规划,积极进行政治思想管理工作,并通过“以老带新”的方法,让老人员协助新员工迅速地进入正常工作状态,并协助新人才培训工作的正常进行。
3.3 实施“师带徒”新模式
公司高度重视对新生力量的培养，采取海陆联合培养的模式，组织实施“师带徒”计划，为每位新员工指定师傅，签署协议，分初、中、高阶段制订详尽的培养计划，并进行阶段考核和总结。组织安排新员工入职培训和领导交流会，就员工综合素养、技能提升、职业生涯规划等方面进行讲解。作为公司党建、人事、信息、安全、生产等各专业主管通过讲授、案例分析、情景互动等多种形式与新员工进行交流，培养团队意识和安全理念，增强集体荣誉感，使其尽快转变角色。按计划实施公司技能人才培养计划，同时加强一线岗位资格证的管理。
突破传统管理培训方法的局限。通过聘请训练师及时录入企业培训教材课程,或者加载一些人力资本训练相关应用案例的教材课程,通过搭建企业信息化训练平台,受训人员能够自由选取训练时间开展培训活动，进行技术培训和研究管理工作。
因此,面对新人才的培养与发展,应当按照“先培养,后就业”基本原则 ,对新人才进行一般与基本专业培训工作,同时采取训练模型,按照新人员发展规律实施可行化训练工作。
3.4 建立人资培训和开发的相关体制
为了创造良好的管理环境,需要对现行的学习和研究制度加以改进,克服没有目标追踪和反馈制度等困难,增强人力管理培训的效果。
3.4.1 构建人才开发成效和人员晋级联动机制
把培训评价成果融入人员职务晋级考核系统,择优提拔学习成效优秀的人员。将培训成果与员工工资结合起来,对培训成果进行分析，对培训成效较佳人员的业绩工资进行提升。
3.4.2 效果跟踪与反馈机制
对效果追踪和反馈体系的建立,能够不断收集受训人员考试分数和学习时间等资料信息,在此基础上评估实际学习与发展成效,对实际效果和期望成效加以比较研究。一旦未能取得期望成效,或者在学习发展中出现各种困难后,管理者能够适时对学习和开发计划进行微调,在全过程协调状态下进行人才学习和发展管理工作。
3.4.3 人才评估体系
对人力资源评价系统的建设,将满足人才类别层次动态管理的基本要求,合理确定和注重培育优秀人员,对高能力人员量身打造相关的培养和开发规划,达到人员强化培养和纵深发展的目标。
同时,对人才评价指标实行数字化管理,减少人为主观因素对人才评价结果的干扰。另外,还采用了多样化的人才评价手段,以打破传统单纯评价方法的使用局限。比如,运用了专业小组评价方法,由专业团队按照评判准则进行定量评分,对被评人才进行答辩或评估,再通过问答结果的过程确定被评者的实际水准。
在新时代背景下,为发挥人力资本培养和开发功能,应深入发掘职工潜力,持续提升职工技能管理水平。所以,管理者应当意识到人资培训工作和研究管理中的一些问题,并且积极实施上述解决措施,以达到人力资源管理工作预期的工作目标。
猜你喜欢 人才培训人员 人才云英语文摘(2022年4期)2022-06-05培训通知办公室业务(2020年18期)2020-09-29CIT培训学院2020线上培训正式启航家庭影院技术(2020年6期)2020-07-27从五方面做好引导培训劳动保护(2019年7期)2019-08-27让刑满释放人员找到家的感觉人民调解(2019年2期)2019-03-15忘不了的人才之策商周刊(2018年13期)2018-07-11留住人才要走心商周刊(2018年10期)2018-06-06“人才争夺战”商周刊(2018年10期)2018-06-06不得与工会组织任职期内人员解除劳动合同红土地(2017年2期)2017-06-22急救人员已身心俱疲中国卫生(2014年5期)2014-11-10
